Методы оценки персонала — основные методы подбора и оценки персонала

Методы оценки и отбора персонала

Наименование оцениваемых качеств Методы оценки и отбора
Анализ анкетных данных Психоло­гическое тестиро­вание Оценочные деловые игры Квалифи­кационное тестиро­вание Проверка отзывов Собесе­дование
1. Интеллект ++ ++ +
2. Эрудиция (общая, экономическая и правовая) + ++ +
3. Профессиональн. знания и навыки + + ++ + +
4.Организатор- ские способности и навыки + ++ + + +
5.Коммуникативные способности и навыки + ++ ++
6. Личностные способности (психологический портрет) ++ + + ++
7. Здоровье и работоспо­собность + + + ++
8. Внешний вид и манеры + ++
. Мотивация (готовность и заинтересованность выполнять предлага- емую ра­боту в данной организации)     +     ++ ++

Условные обозначения:

++ (наиболее эффективный метод);

+ (часто применяемый метод).

Конечно, вряд ли можно найти идеального кандидата. Поэтому требования к должности должны быть реалистичными и допускать определенную степень гибкости.

Отбор персонала можно представить в следующем виде: определение правил отбора; первичный отбор; собеседование с менеджером по персоналу; справки о кандидате; собеседование с руководителем подразделения; испытание; заключение трудового соглашения.

К трем широко применяемым методам сбора информации, требующейся для принятия решения при отборе, относится испытания, собеседования и центры оценки.

Испытания.

Обратите внимание

Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно кандидат сможет выполнять конкретную работу[7]. Один из видов отборочных испытаний предусматривает измерение способностей выполнения задач, связанных с предполагаемой работой.

Другой вид испытаний предусматривает оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность, откровенность, уверенность в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к детям.

Руководство должно дать оценку своим испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с работой и испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количеством баллов.

Центры оценки.

В центрах оценивают способность к выполнению связанных с работой задач методами моделирования. Один из методов, так называемое упражнение «в корзине для бумаг», ставит кандидата на роль управляющего.

Он должен принимать решения, обращаться в письменной форме с подчиненными, наделять полномочиями, проводить совещания. Кандидатов оценивают по таким характеристикам, как умение выступать, настойчивость, навыки межличностных отношений.

К прочим методам отборных центров относятся: устные доклады группе слушателей, исполнения заданной роли, психологический тест.

Собеседование.

Собеседование до сих пор является широко применяемым методом отбора кадров[8]. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько месяцев.

Вместе с тем, исследования выявили ряд проблем, снижающих эффективность собеседований. Существует тенденция принятия решения о кандидате на основе первого впечатления, без учета сказанного в остальной части собеседования.

Важно

Другая проблема заключается в тенденции оценивать кандидата в сравнении с лицом, с которым проводилось собеседование непосредственно перед этим.

Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и личных качеств кандидата, основанной на взаимодополняющих методах их выявления и источниках информации.

Определение правил отбора позволяет уточнить основные процедуры оценки кандидатов, а также выделить ключевые позиции сравнения претендентов[9].

Первичный отбор начинается с анализа списка и докумен­тов кандидатов. Его цель — отсеять тех, кто не обладает мини­мальным набором характеристик, необходимых для занятия вакантной должности. Каждая организация вправе устанавливать свои требования к документам претендентов.

Наиболее распространенными методами первичного отбо­ра являются: анализ анкетных данных, тестирование, экспер­тиза почерка[10].

Анализ анкетных данных является самым простым, деше­вым и достаточно эффективным методом первичного отбора. Недостаток метода — в его ориентации на прошлые заслуги кан­дидата, что не позволяет выделить настоящий и будущий по­тенциал работника.

Чаще всего для документирования анкет­ных данных используются: личный листок по учету кадров; справку-резюме с перечислением профессиональных и мо­ральных характеристик кандидата.

Если личный листок по учету кадров ориентирован более на выявление общественно значи­мых фактов из жизни кандидата, то справка-резюме — профес­сиональных, а также на предыдущем опыте работы.

Тестирование используется как для определения уровня про­фессиональных знаний, так и для выявления моральных качеств претендентов. Достоинство этого метода первичного отбора в том, что оценивается настоящая, сегодняшняя компетенция кан­дидата с учетом особенностей организации и будущей должно­сти.

Недостаток — высокие издержки, необходимость сторон­ней помощи в составлении и обработке тестов, условность и ограниченность тестов, не дающих полного представления о кандидате.

В последнее время тестирование завоевывает все большую популярность у менеджеров по персоналу крупных компаний.

Совет

Например, в некоторых компаниях делается акцент на подборе персонала самого высокого каче­ства, все кандидаты на руководящие должности проходят через три теста: тест типа личности, тест аналитических способнос­тей, тест логического мышления.

Экспертиза почерка получила особо широкое распрост­ранение во Франции. Этот метод является разновидностью тестирования, но требует меньших затрат. Он основан на те­ории, что почерк человека выступает отражением личности. Такая оценка кандидатов очень спорная и потому метод ис­пользуется в качестве дополнительного и не имеющего ре­шающее значение.

После первичного отбора составляется список кандидатов наиболее соответствующих требованиям организации. Все ос­тальные уведомляются о решении прекратить рассмотрение их кандидатур на искомую должность.

На следующем этапе отдел человеческих ресурсов прово­дит индивидуальное собеседование (интервью) с отобранны­ми кандидатами. Это очень ответственный этап и потому мно­гие фирмы уделяют ему большое внимание. Например, при отборе в некоторые крупные организации кандидаты могут подвергаться 5-6 часовому собеседованию и долж­ны пройти несколько этапов устных интервью.

Важно понять, что собеседование — двусторонний процесс.

Менеджер по персоналу должен предоставить кандидату мак­симально объективную и полную информацию об организации, чтобы избежать приема на работу тех, чьи ожидания расходят­ся с потенциальными возможностями фирмы.

Кроме того, каж­дая организация, коллектив имеет собственную культуру, цен­ности, ритуалы, стиль поведения сотрудников. Эти мировоззрен­ческие характеристики, позиции могут не совпадать у канди­дата и руководства, персонала[11].

Наиболее распространенным видом собеседования являет­ся собеседование «один на один». Однако сегодня используют­ся и другие виды, когда один менеджер по персоналу встреча­ется с несколькими кандидатами, чтобы пронаблюдать их по­ведение в такой стрессовой ситуации. Или несколько предста­вителей организации — на одного кандидата, что придает объек­тивности оценке и качество интервью.

Завершение собеседования происходит только после получения интервьюером всей необходимой информации. Для этого достаточно подать стандартные невербальные сигналы окончания беседы, например, предложить задать последний вопрос.

Обратите внимание

Затем поблагодарить кандидата и объяснить порядок дальнейшего отбора, а также поддержания связи. Оценка кандидата должна быть произведена сразу после собеседования, иначе острота восприятия, атмосфера собеседования будут утеряны. Результаты собеседования документируются с помощью специальных форм оценки кандидатов.

Следующим этапом отбора становится получение справок о кандидате. Широко распространены письменные рекомендации людей, знающих кандидата по совместной работе, учебе, занятиям спортом и т.д.

Как правило, такие рекомендации содержат исключительно положительные отзывы. Поэтому очевидна изрядная субъективность таких оценок.

Наведение справок в организациях, указанных претендентом, обезопасит фирму от нечестных кандидатов, «завысивших» свою бывшую должность, или указавших несуществующую организацию[12].

Собеседование с руководителем подразделения проводится с целью уточнения профессиональные качества кандидата и оценки того, насколько совместим кандидат и коллектив фирмы, отдела. Кроме того, линейный руководитель предоставляет кандидату подробную информацию о своем подразделении, вакантной должности и должностных обязанностях.

После этого собеседования принимается решение о том, какой кандидат в наибольшей степени подходит организации. Но для самого кандидата отбор на этом не заканчивается.

Испытательный срок является последним экзаменом для кандидата и менеджера по персоналу.

Он показывает не только профессиональную пригодность кандидата, но и обоснованность заключений, выводов, сделанных менеджером по персоналу, обоснованность потраченных на отбор сил и средств.

Важно

Выделяются следующие этапы отбора претендентов на вакантную должность специалиста или руководителя[13]:

— разработка требований к должности; в результате дальнейший поиск ограничивается претендентами, имеющими необходимую квалификацию для данной должности;

— широкий поиск претендентов; ставится задача привлечь для участия в конкурсе как можно больше кандидатов, отвечающих минимальным требованиям;

— проверка претендентов с использованием ряда формальных методов в целях отсева худших, которая проводится кадровой службой;

— отбор на должность из числа нескольких кандидатур обычно осуществляется руководителем с учетом заключения кадровых служб и данных различных проверок и испытаний.

В проведении отбора участвуют линейные руководители и функциональные службы. Эти службы должны быть укомплектованы профессиональными психологами. Используются самые современные методы отбора.

Отбор кандидатов на должность производится из числа претендентов с помощью оценки деловых качеств кан­дидатов.

При этом используются специальные методики, кото­рые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств: общественно-гражданская зрелость; уме­ние работать с людьми; уровень зна­ний и опыт работы с зарубежными партнерами; умение работать с документами и информацией; организаторские способности; отношение к труду; умение своевременно принимать и реализо­вывать решения; способность увидеть и поддержать передо­вое; морально-этические черты характера.

Отбирая важнейшие ка­чества для определения требований к кандидатам на ту или иную должность, следует отличать качества, которые необходи­мы при поступлении на работу, и качества, которые можно при­обрести достаточно быстро, освоившись с работой после назначения на должность.

После этого экспертами проводится работа по определению наличия качеств у кандидатов на вакантную должность и сте­пень обладания ими каждым кандидатом по каждому качеству.

Кандидат, в наибольшей степени обладающий всеми необхо­димыми для вакантной должности качествами, занимает эту должность. Чтобы определить критерии отбора, следует ясно сформулировать качества работника, необходимые для соответ­ствующего вида деятельности.

Критерии следует формировать так, чтобы они всесторонне характеризовали работника: опыт, здоровье и личностные характеристики.

«Эталонные» уровни требований по каждому критерию разрабатываются исходя из характеристик работников, хо­рошо справляющихся со своими обязанностями. Большинство нанимателей отбирают работников, оценивая их по полученному ими образованию.

Совет

При равных показателях работодатели предпочитают большее образование меньшему. Однако эти характеристики должны быть увязаны с успехами на работе, и критерии образованности должны непременно сравниваться с требованиями выполняемой работы.

Работода­тель должен изучить продолжительность и содержание образо­вания, его соответствие рассматриваемой работе.

Практический опыт является важнейшим критерием уровня квалификации работника. Конечное решение при отборе обычно формируется на не­скольких этапах, которые следует пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается часть претендентов или же они отка­зываются от процедуры, принимая другие предложения.

Подбор и расстановка кадров – одна из важнейших функций управленческого цикла, выполняемых руководящим составом организации.

Подбором кадров занимаются все руководители — от бригадира до директора, подбор кадров сопровождается их расстановкой в соответствии с деловыми качествами.

От качества подбора и расстановки кадров, как в производственной системе, так и в системе управления во многом зависит эффективность работы организации.

Система поиска и отбор новых сотрудников призвана с высокой степенью вероятности предсказывать профессиональную успешность кандидатов, давая возможность отбирать наиболее перспективных работников и способствовать своевременному заполнению вакансий на предприятии.

Источник: http://refac.ru/metody-ocenki-i-otbora-personala/

Методы оценки в отборе персонала

03 апреля 2011 г.

Иногда процедура отбора персонала на должность мало чем отличается от розыгрыша лотереи. Вместе с тем, не секрет, что в ситуации рыночной конкурентной борьбы, выживание и развитие организаций зависит от привлечения и удержания качественного персонала.

«Многим организациям 1990-е запомнятся как удачное десятилетие; многие другие и вспомнить не смогут, поскольку уже прекратят свое существование. И главной причиной этого будет неумение принять на работу и удержать тех, кто мог бы помочь осуществить … перемены.

Сотрудники определяют сущность организации и задают темпы ее развития». Так прогнозировал Питер Хэрриот в конце 80-х годов.

К чему мы пришли сегодня?

На кадровом рынке сложилась хорошая тенденция — использовать как новейшие научные достижения, так и проверенные классические методы. Сочетание этих оценочных разработок дает эффективную схему деятельности, помогающую специалистам по персоналу в их непростой работе.

Оценка персонала: с чего начать?

Обратите внимание

Несомненно, что решающую роль в отборе квалифицированных кадров имеет оценка персонала.

Для многих начинающих HR-специалистов одной из проблем является накопление базы методов и определения адекватных методик для оценки персонала на ту или иную должность.

Но все не так просто, как кажется на первый взгляд… Схема оценки в кадровом менеджменте плотно пересекается с процедурой отбора и состоит из следующих этапов:

  • Определение потребностей заказчика.
  • Определение компетенций специалистов на каждую позицию.
  • Установление стандартов для принятия решений.
  • Оптимизация разработки процедур отбора и оценки; их окупаемость.
  • Разработка и/или выбор методов оценки.
  • Коррекция и совершенствование методик оценки.
Читайте также:  Страховая пенсия по старости

Итак, прежде чем выбрать метод оценки персонала необходимо определить, что хочет заказчик, и что именно мы оцениваем.

За последнее время в обиходе HR-специалистов появились понятия «личная компетентность», «профессиональная компетентность», «компетенции».

Многие десятилетия специалисты по кадрам и психологи применяли такие термины как знания, умения и способности, для обозначения факторов, определяющих успешное выполнение задач.

Современный же термин «компетенции» означает совокупность знаний, навыков и способностей, которые проявляются в поведении и обеспечивают успех человека на данной профессиональной позиции.

Оценить кандидата по компетенциям гораздо сложнее, чем отдельно его знания, навыки, способности, черты личности, особенно, если речь идет о топ-персонале. Оценка такого уровня специалистов, прежде всего, привязана к стратегии развития компании и формулируется в терминах управленческих компетенций.

Еще один важный момент — любой метод оценки должен обладать двумя важнейшими характеристиками — надежностью и валидностью. Надежность означает, что повторные замеры дадут тот же результат, что и предыдущие, т.е.

на результаты оценки не влияют сторонние факторы. Валидность означает, что данный метод измеряет именно то, для чего он предназначен.

Максимально возможная точность информации, получаемой специально разработанными методиками в научных исследованиях, ограничена техническими факторами и не превышает 0,8.

Интересно, что надежность различных методов оценки располагается в интервалах:

  • 0,1 — 0,2 — традиционное интервью
  • 0,2 — 0,3 — рекомендации
  • 0,3 — 0,45 — профессиональные тесты
  • 0,5 — 0,6 — структурированное интервью, интервью по компетенциям
  • 0,5 — 0,7 — когнитивные и личностные тесты
  • 0,6 — 0, 7 — ассессмент-центр

Подход к выбору процедур оценки персонала подчиняется поставленным бизнес-задачам. Полученная информация должна минимизировать финансовые риски в принятии решений и давать максимальный возврат на инвестиции.

Таким образом, стоимость методов оценки и их точность должны быть оптимальными по отношению к поставленной задаче.

Так, например, компания «Евросеть» отказалась от проведения индивидуального собеседования при оценке торгового персонала и внедрила групповой метод отбора, который позволил увеличить производительность труда отдела персонала в четыре раза.

Классификация методов

Важно

Классификаций методов существует множество. Прежде всего, на мой взгляд, следует развести методы оценки уже работающего персонала и методы оценки при процедуре отбора. Что касается последних (схема 1), остановимся на наиболее оптимальных с точки зрения соотношения высоких надежности и валидности, а также экономических затрат.

Наиболее важной характеристикой собеседования как метода оценки персонала, является то, как оно проводится.

В традиционной форме оценивание осуществляется в основном под влиянием неосознанного восприятия того, насколько кандидат подходит на данную должность, при этом задаются закрытые или наводящие вопросы, на которые чаще всего приходится отвечать «да» или «нет» или говорить что-то достаточно очевидное.

Структурированный формат собеседования предполагает открытые вопросы, на которые претендент дает развернутые ответы, при этом акцент ставится на профессиональные темы и к минимуму сводится возможность сбора посторонней информации.

В западной литературе рассматриваются варианты структурированного интервью, такие как метод ситуативного собеседования (Situational Interview), формализованное или моделирующее собеседование (Patterned Behaviour Description Interview), а также метод разнонаправленного собеседования (Multimodal Interview). Хотя между этими методами существует определенное сходство, основное внимание при каждом подходе сосредоточено на разных аспектах. Например, ситуативное собеседование сосредоточиваются на способности кандидатов представить, каким будет их поведение в данной ситуации. В основе этого вида собеседования лежит теория целевых установок и убеждение, что намерения и цели человека являются прямым предварительным показателем его поведения. Подход моделирующего собеседования, наоборот, базируется на том, что прошлое поведение может предсказать будущее поведение соискателя. То есть, основное отличие между расстановкой акцентов в ситуативном собеседовании можно сформулировать фразой «Что бы Вы сделали, ЕСЛИ…», а в моделирующем собеседовании — «Что Вы делали, КОГДА…». При проведении разнонаправленного собеседования внимание уделяется и прошлому и будущему кандидата, поскольку задаются и ситуативные и биографические вопросы.

В отечественной практике скорее используются собственные разработки HR-специалистов, базирующиеся на знаниях психологии личности, психодиагностики, теорий личности, а также собственного опыта в данной сфере. Приблизительная схема структурированного интервью регулярно мелькает в статьях теоретиков и практиков кадрового менеджмента.

Тесты профессиональных знаний оценивают объем профессионально важных знаний, имеющихся у кандидата, причем, как технологических, необходимых для выполнения работы, а также знание процессов, обеспечивающих эффективность работы.

В строгом смысле слова такие тесты не являются тестами на выполнение образца работы, поскольку, при этом не требуется демонстрировать поведение, связанное с выполнением работы.

Важная особенность, и, в связи с этим сложность, использования тестов профессиональных знаний заключается в том, что они должны быть специально предназначены для конкретной должности (и даже ее конкретной разновидности) в конкретной компании.

Тесты на обучаемость направлены в первую очередь на выявление того, насколько кандидат, не имеющий опыта, способен научиться.

Совет

Естественно, что данная методика предполагает оценку начинающих специалистов или выпускников вузов и колледжей.

Они также разрабатываются строго индивидуально для каждой специальности, исходя из запроса заказчика, учитывая, чему конкретно кандидат будет обучаться.

По данным западных специалистов, о применении метода ассессмент-центра заявили 60% от общего числа компаний, участвовавших в опросе в 1991 году. Это в три раза больше, чем пять лет назад. О данной методике хорошо известно и российским коллегам.

Рост популярности ассессмент-центров в последнее время можно объяснить тем, что используемые в рамках этой технологии разнообразные методы оценки и участие нескольких экспертов помогают создать достаточно всестороннее и объективное представление о кандидате, которое в других случаях невозможно получить.

Кроме того, ассесмент-центр используется не только для оценки персонала при подборе, но и внутренней аттестации работающего персонала. Оценивание кандидатов обычно проводится в группах 6-10 человек, в нем принимает участие команда наблюдателей и экспертов.

Процедура проходит в течение двух-трех дней и в этом случае кандидатам сложно «блефовать» или притворяться.

Ассесмент-центры могут эффективно использоваться для должностей среднего звена, но в силу высокой стоимости, как правило, используются для оценки топ-персонала, фактически для выявления управленческого потенциала кандидата.

В практике некоторых российских консалтинговых и рекрутинговых компаний (например, HRC) можно наблюдать собственные разработки ассессмент-центров (в некотором «урезанном» временном и содержательном варианте), которые имеют в связи с этими обстоятельствами низкую себестоимость и используются для оценки менеджеров по работе с клиентами и менеджеров по подбору персонала.

На практике при отборе персонала применяются два основных типа психологических тестов — тесты когнитивных способностей (тесты на интеллект) и личностные тесты.

Обратите внимание

Причем, первые используются не только для оценки общего интеллекта, но и его различных составляющих, таких как, пространственное мышление, вычислительные и вербальные способности.

Личностные тесты в основном предназначены для выявления склонности людей вести себя в определенных ситуациях определенным образом. Популярными в последнее время стали тесты на определение мотивационной сферы человека (например, методика цветового выбора Макса Люшера, тест Хекхаузена и др.).

Это объясняется популяризацией факторной теории личности, которая объясняет актуализацию тех или иных черт личности в зависимости от ведущего мотива. Таким образом, определив, что именно движет человеком, можно предсказать его поведение в различных ситуациях.

Можно выделить два типа личностных тестов — опросники и проективные методики. Сложность проведения первых связана с тем, что они занимают много времени (процедура заполнения теста MMPI укладывается в 1,5-2 часа!), а также при повторном заполнении опросников кандидаты «подстраивают» нужные ответы.

Проективные тесты устроены по-другому. Они имеют стимульный материал, который может выглядеть как рисунки (тест Розенцвейга, ТАТ), неопределенные объекты (кляксы Роршаха), цвета (тест М.Люшера). Проецируя свое отношение к нему, кандидат рассказывает о себе.

Задачей психолога-диагноста является здесь грамотно интерпретировать полученную информацию.

Что касается альтернативных методов, то использование их в оценке персонала определяется скорее ценностями и увлечениями заказчиков-собственников компаний. Ярким примером здесь являются астрология, графология, физиогномика. Кроме того, данные методы несут дополнительную информацию.

Безусловно, что в принятии решений по отбору персонала задействуются все возможные и адекватные методы оценки. Задачи специалиста кадровой службы профессионально владеть всеми необходимыми методиками, грамотно интерпретировать полученные результаты, а также научиться составлять комплексный портрет кандидата, обобщая информацию.

Инна Можайская,
кандидат психологических наук

http://www.pintalab.ru/articles/9

Источник: http://www.poranarabotu.ru/articleRubrik/article/1832/

Методы оценки эффективности набора и отбора персонала

Ильясова Э.Т.

Almaty Management University

Методы оценки эффективности набора и отбора персонала

Аннотация

В условиях жесткой конкуренции вопросы расчета показателей эффективности той или иной сферы деятельности организации, использования того или иного ресурса, системы, источника, становятся критичными для функционирования и развития.

У каждого руководителя и собственника есть высокий уровень заинтересованности в поисках методов достижения максимального уровня эффективности по всем видам бизнес-процессов в компании.

В сфере управления трудовыми ресурсами организации, у НR-специалистов, руководителей всех уровней, есть необходимость оценивать эффективность процесса набора и отбора сотрудников компании.

Ключевые слова: управление персоналом, отбор и набор персонала

Ilyasova E. T.

Almaty Management University

METHODS FOR ASSESSING THE EFFECTIVENESS RECRUITMENT AND SELECTION

Abstract

In a competitive environment issues for calculating performance of a particular sphere of activity of the organization, the use of a resource, the system, sources, are critical to the functioning and development.

Важно

Each manager and the owner has a high level of interest in the search for methods to achieve the maximum level of efficiency in all types of business processes in the company.

In the area of human resource management organization, from HR professionals, managers at all levels, there is a need to evaluate the effectiveness of recruitment and selection of employees.

Keywords: personnel management, selection and recruitment

В рамках данной статьи, мы хотим выделить четыре основных метода оценки эффективности процесса набора и отбора сотрудников в организацию.

При использовании каждого из них, анализируются смежные факторы, что помогает делать объективные выводы об уровне и эффективности системы набора и отбора работников, в целом.

Выделим и дадим характеристику следующим методам оценки эффективности набора и отбора персонала:

– расчет исполнения планов по набору персонала;

– расчет общих показателей текучести кадров в организации;

– расчет показателей текучести кадров среди персонала организации, который проработал в течении конкретного периода;

– расчет показателей соотношения роста затрат на набор и отбор персонала к динамике роста показателей работы организации.

  1. Исполнение запланированных работ по набору персонала организации. Данный показатель можно назвать целевым, расчет которого, дает аналитику ответы на вопросы эффективности работы по набору и отбору персонала.

Показатели расчета по данному методу возможны в том случае, когда организация осуществляет стратегическое планирование. В рамках стратегического плана указывается в какой срок и какое количество сотрудников должна набрать и отобрать подразделение по управлению кадрами в организации.

Если есть такие планы, то достаточно сравнить плановые показатели с фактическими. Если есть отклонения в пользу плановых показателей, то значит работы выполнены не в полном объеме и систему набора нельзя считать эффективной.

В случаях если, фактических работ больше, чем плановых, то это говорит, в первую очередь о низкой точности планирования работ по набору и отбору персонала.

В случаях, когда организация не составляет стратегических планов или не указывает в них план по набору и отбору персонала, для оценки используются следующие смежные факторы:

– показатель времени. Сколько было потрачено времени на набор и отбор одного нового сотрудника. Низкой эффективностью практики набора и отбора будет считаться, когда на поиск и прием одного кандидата уходит слишком много времени.

Вопрос того, сколько времени должно уходить на набор и отбор одного сотрудника является субъективным и зависит от конкретной должности. Так, для того чтобы выполнить качественный набор и отбор кандидата на незначительную должность много времени не надо (1-2 недели).

Читайте также:  Дубликат трудовой книжки - образец заполнения 2019

А для того чтобы, найти руководителя подразделения, ведущего специалиста, специалиста узкого профиля необходимо достаточно много времени (1-2 месяца);

– понимание подразделения управления кадрами того, какой именно специалист нужен организации. А данном случае базовый перечень требований не даст возможности произвести качественный набор и отбор специалистов.

Совет

Подразделение управления кадрами в организации должно использовать такие инструменты как: детализированная анкета-заявка на набор сотрудников, профиль вакантной должности и интервьюирование с будущим непосредственным руководителем.

В эффективной модели набора и отбора персонала у подразделения по управлению кадрами роль эксперта, а будущий руководитель играет лидирующую роль во всем процессе;

– реалистичность требований к будущим сотрудникам. В условиях кадрового голода по той или иной специальности, требования могут быть завышенными, что негативно отразится на процессе набора и отбора персонала в организацию;

– объемы расходов на работы по набору и отбору персонала. В условиях кадрового голода, казахстанские компании стали все больше тратить финансовых ресурсов для позиционирования себя как надежной компании, в которой можно построить карьеру и получить желаемую заработную плату.

  1. Общие показатели текучести кадров в организации.

Высокая текучесть кадров в казахстанских организациях является, на сегодня, большой проблемой.

С позиции набора и отбора персонала показатель текучести, не является самым главным показателем уровня эффективности, но тем не менее, этот показатель дает возможность косвенно оценить эффективность набор и отбора.

Мысль в том, что при эффективной системе набора и отбора персонала показатели текучести должны быть низкими (если на них не влияют иные факторы, например, сокращение или реструктуризация).

Для расчета показателя общей текучести трудовых ресурсов в организации предлагается применять следующий метод расчета. Коэффициент текучести кадров в организации будет равняться общему количеству сотрудников, которые уволились или были уволены в течении месяца, деленному на общее штатное количество работников по состоянию на середину месяца) и умноженное на сто[1].

Так, если в течении месяца из организации было уволено или ушли 50 сотрудников, а общее число сотрудников организации на середину месяца составляло 500 человек, то показатель текучести кадров организации будет составлять 10%.

Более точный показатель будет получен, если из общего числа уволившихся (уволенных) вычесть тех сотрудников, которые в любом бы случае ушли. Например, ушедших в декретный отпуск с последующим увольнением, переехавших по семейным обстоятельствам и пр.

В данном случае расчет будет следующим.

Коэффициент текучести кадров, отражающий эффективность системы набора и отбора будет равняться общему числу уволившихся за вычетом количества тех, чье увольнение было бы неизбежным деленному на количество работников в середине месяца и умноженному на сто.

Обратите внимание

Итак, если из 50 уволившихся (уволенных) работников было 10 тех, чье увольнение было неизбежным, то при количестве сотрудников в 500 человек, текучесть составит не 10%, а 8%:

Данная формула дает возможность рассчитать и утвердить нормальную или плановую текучесть кадров в организации.

При использовании в аналитической работе данного показателя, необходимо понимать, что количественный фактор не является единственным. Важными являются также, качественные характеристики сотрудников организации, которые уволены или уволились из организации.

То есть если, уволен или уволился слабый сотрудник, который не справлялся со своими должностными обязанностями, то это функциональная текучесть кадров в организации.

Для организации это положительное событие, но для системы набора и отбора – это показатель проблем эффективного набора и отбора[2].

  1. Показатели текучести кадров среди персонала организации, который проработал в течении конкретного периода (месяц / год)

Мы считаем, что данные показатели необходимо анализировать в отдельности, от показателей общей текучести кадров. Расчет данных показателей дает возможности точно определить какие проблемы были допущены в ходе набора и отбора персонала. Здесь также необходимо учитывать и рассматривать уход из организации по инициативе работодателя и по желанию самого работника.

  1. Показатели соотношения роста затрат на набор и отбор персонала к динамике роста показателей работы организации.

На сегодня, растет количество организаций, которые рассчитывают долю влияния отдельных факторов на ее конечные финансовые показатели. В ходе набора и отбора сотрудников (основного ресурса любой организации), закладываются основы для повышения эффективности всей организации.

Таким образом, нами рассмотрены основные методы оценки эффективности практики набора и отбора персонала в организации. Всего выделено и дана характеристика по четырем наиболее популярным методам.

В процессе оценки эффективности набора и отбора сотрудников, затрагиваются вопросы оценки работы сразу нескольких ключевых сфер организации, что в конечном результате поможет оценить эффективность организации в целом и системы управления персоналов, в частности.

Список литературы / References

  1. Мокрик Г. Р. Вопросы оценки эффективности подбора персонала в организацию // Гуманитарные технологии. 2008. №7. C.18
  2. Тюльпанов А. Зарубежный опыт развития рекрутинга // Управление персоналом. 2012. №19. С.34-42.

Список литературы латинскими символами / References in Roman script

  1. Mokrik G. R. Voprosy ocenki jeffektivnosti podbora personala v organizaciju [Issues assess the effectiveness of recruitment into the organization]// Gumanitarnye tehnologii [Humanitarian technologies]. 2008. #7. Р.18 [in Russian]
  2. Tjulpanov A. Zarubezhnyj opyt razvitija rekrutinga [Foreign experience of recruiting] // Upravlenie personalom [Personnel management]. 2012. #19. Р.34-42. [in Russian]

Источник: https://research-journal.org/economical/metody-ocenki-effektivnosti-nabora-i-otbora-personala/

Методы оценки при отборе персонала



Не секрет, что успех компании во многом зависит от профессионализма персонала, который в ней работает. Поэтому одной из первостепенных задач для любой серьезной организации становится найм квалифицированного персонала, обладающего необходимыми знаниями для развития бизнеса компании.

В отборе подходящих кадров основную роль играют методы оценки персонала. Схема оценки в кадровом агентстве складывается из следующих этапов:

  • Выявление потребностей заказчика.
  • Определение уровня знаний специалистов для каждой вакантной позиции.
  • Установление стандартов для принятия окончательного решения.
  • Выбор методов оценки или разработка новых методов.
  • Коррекция методик оценки и их совершенствование.

Любой метод оценки, который применяется для отбора персонала, должен обладать следующими характеристиками:

  • Надежность. Означает, что даже при повторных замерах результат будет одинаковым. Т.е. на результат оценки сторонние факторы влияния не оказывают.
  • Валидность. Означает, что используемый метод измеряет именно то, что предполагалось.

Также особе внимание уделяется точности информации, полученной в результате использования того или иного метода оценки. Как правило, точность ограничивается числовым значением и не превышает 0,8. Для различных методов она следующая:

  • традиционное интервью – 0,1-0,2;
  • рекомендации – 0,2-0,3;
  • профессионально подготовленные тесты – 0,3-0,45;
  • индивидуальное структурированное интервью – 0,5-0,6;
  • личностные, когнитивные тесты – 0,5-0,7;
  • ассессмент-центр – 0,6-0,7.

Выбор конкретного метода оценки при непрямом или прямом поиске персонала осуществляется в зависимости от поставленных бизнес-задач.

Классификация и особенности методов оценки

Рассмотрим основные методы оценки при найме персонала.

Собеседование. В традиционном собеседовании оценка осуществляется в зависимости от ответа кандидата на закрытые или наводящие вопросы, которые требуют всего лишь положительного или отрицательного ответа. На сегодняшний день существуют и другие формы собеседования, помогающие более эффективно найти персонал:

  • Структурированное собеседование. В данном случае, кандидату задаются открытые вопросы, которые предполагают развернутые информативные ответы. Акцент делается на профессиональную тематику, таким образом, ненужной информации собирается минимум.
  • Ситуативное собеседование. Внимание кандидата сосредотачивается на его поведении в определенных ситуациях.
  • Моделирующее собеседование. Основывается на уже пройденном опыте, т.е. рассматривается поведение кандидата в уже произошедших с ним случаях.
  • Разнонаправленное собеседование. Предполагает скрещивание вышеописанных двух методов: задаются как биографические вопросы, так и ситуативные.

Тесты профессиональных знаний. Данные тесты направлены на оценку профессионально важных знаний кандидата. В данных тестах не требуется описать поведение в той или иной ситуации, но необходимо продемонстрировать уровень профессионализма по той или иной специальности.

Тесты на обучаемость. Направлены на определение способностей кандидата к обучению. Посредством таких тестов оцениваются молодые специалисты без опыта, выпускники вуза или колледжа. Разрабатываются отдельно для каждой вакансии.

Ассессмент-центр. Данный метод используется как при найме персонала, так и для внутренней аттестации уже работающих сотрудников. Оценка осуществляется сразу несколькими экспертами в группах по 6-10 человек. Т.к.

процедуры осуществляются 2-3 дня, кандидатам затруднительно притворяться. В силу высокой стоимости такой метод используется преимущественно при найме топ-персонала.

Исключение составляют ассессмент-центры, разработанные силами самой компании.

Тесты когнитивных способностей. Используются для оценки уровня интеллекта кандидата, пространственного мышления, вербальных и вычислительных способностей.

Личностные тесты. Направлены на выявление поведения человека в той или иной ситуации посредством завуалированных вопросов (тест Люшера, кляксы Роршаха, тест Розенцвейга и т.д.).

Часто при отборе персонала встречаются комплексные методы оценки, которые помогают специалисту кадровой службы составить о кандидате не только общую информацию, но и его портрет для понимания его линий поведения в профессиональной сфере.

Источник: http://www.b-people.ru/articles/?id=5

Методы оценки и отбора персонала

  • Методы отбора персонала.

    Одним из методов, используемых для облегчения принятия решения по отбору, являются тесты. Интерес к использованию тестов при отборе претендентов обусловлен стремлением к получению объективной оценки, не зависящей от личности оценивающего, возможностью прогнозирования деловых качеств и организационного поведения претендента.

    Во время тестирования можно получить косвенную ценную информацию о человеке: как быстро он осваивается в новой ситуации; насколько он склонен принимать правила игры, навязанные ему извне; с какой скоростью он работает; как часто обращается за помощью; быстро ли обучается и т.д. Зачастую даже при недостоверных данных тестирования такая косвенная информация дает много ценных сведений или поводов к размышлению.

    Сегодня существует большое число компаний, специализирующихся в области тестирования для диагностики различных качеств и характеристик личности – темперамента, аналитических способностей, коммуникабельности, лидерских данных. Во многих компаниях практикуется тестирование кандидатов на предмет уровня коэффициента интеллекта, способностей к выполнению определенных работ, сообразительности, личных качеств.

    Собеседование (интервьюирование) – обязательный атрибут процесса найма на работу, наиболее широко используемый метод отбора – служит двусторонним коммуникативным каналом, посредством которого как организация, так и кандидат получают интересующую их информацию (приложение 4). В качестве предварительного средства отбора возможных кандидатов на вакансии с успехом можно применять телефонные интервью.

    Существует четыре типа интервью:

    • биографическое интервью. На основе резюме кандидата надо задать несколько уточняющих вопросов и тем самым не просто прояснить факты биографии, а помочь ему раскрыться одновременно готовя его к поведенческому интервью;
    • поведенческое интервью – его еще называют глубинным, структурированным или интервью по компетенциям. Оно одно из самых сложных интервью и позволяет получить от кандидата подробное описание реальных рабочих ситуаций, с которыми он сталкивался в прошлом. Чтобы поведенческое интервью прошло успешно, надо заранее определить, какими компетенциями должен владеть претендент на вакансию;
    • ситуационное интервью (case-интервью) – отражает представления человека о правильном поведении в той или иной возможной ситуации;
    • стрессовое интервью – его необходимо проводить, если нужно подобрать человека для работы в условиях эмоционального давления, например найти кандидата на должность оператора, ресепшиониста, торгового представителя и т.п. Самое главное стрессовое интервью не должно длиться более пяти минут. По окончании обязательно сообщите, что это была необходимая проверка на стрессовую устойчивостью.

    Выбор метода зависит от оцениваемых качеств претендента.

    Оцениваемые качества:

    • Интеллект (сообразительность, быстрота мышления, способность к абстрактному мышлению и пр.)
    • Физические способности (острота зрения, выносливость, реакция и пр.)
    • Социальные способности (коммуникабельность, способность к управлению конфликтами и пр.)
    • Мотивация (материальные стимулы, карьера, принадлежность, риск и пр.)
    • Свойства личности (эмоциональная стабильность, конфликтность и пр.)
    • Профессиональные знания и способности
    • Профессиональный опыт
    • Предпочтительные методы оценки
    • Тесты на интеллектуальный уровень
    • Специальные тесты на двигательные, сенсорные и прочие способности
    • Интерактивные методы (собеседование, дискуссии в группах)
    • Тесты с целью определения мотивации к достижению результата
    • Документы соискателя Интервью
    • Тесты (опросники) Стресс-интервью
    • Тесты (пробная работа) Документы соискателя (дипломы с оценками)
    • Документы соискателя (трудовая биография) Собеседование

    Методы оценки персонала

    1. Центры оценки персонала. Используют комплексную технологию, построенную на принципах критериальной оценки.

      Использование большого количества различных методов и обязательное оценивание одних и тех же критериев в разных ситуациях и разными способами существенно повышают прогностичность и точность оценки.

      Особенно эффективны при оценке кандидатов на новую должность (повышение) и при оценке управленческого персонала.

    2. Тесты на профпригодность. Их цель — оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность. 55% опрошенных используют тесты, некоторым образом похожие на работу, которую кандидату предстоит выполнять.

    3. Общие тесты способностей. Оценка общего уровня развития и отдельных особенностей мышления, внимания, памяти и других высших психических функций. Особенно информативны при оценке уровня способности к обучению.

    4. Биографические тесты и изучение биографии. Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность.

    Читайте также:  Как расторгнуть договор купли-продажи квартиры?

    Используются также данные личного дела — своеобразного досье, куда вносятся анкетные данные и сведения, полученные на основании ежегодных оценок. По данным личного дела прослеживается ход развития работника, на основе чего делаются выводы о его перспективах.

    1. Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности.

    20% опрошенных отвечают, что они пользуются различными видами личных и психологических тестов в своих организациях.

    1. Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента. 

    2. Рекомендации. Важно обратить внимание на то, откуда представляются рекомендации, и на то, как они оформлены. При получении рекомендации от частного лица следует обратить внимание на статус данного человека. Если рекомендацию профессионалу представляет человек очень известный в кругах специалистов, то данная рекомендация будет более обоснованной.

    3. Нетрадиционные методы. 11% используют полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность отношение к чему-либо, установленному компанией. 18% применяют для кандидатов алкогольный и наркотический тесты.

      Как правило, эти тесты основываются на анализах мочи и крови, что является частью типового медицинского осмотра при поступлении на работу. Ни одна из опрошенных организаций не использует для своих кандидатов тестов на СПИД.

      22% пользуются некоторыми видами психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов для возможной работы в их организациях.

    Важно

    Каждая ступень может рассматриваться как фильтр, отсеивающий наименее квалифицированных кандидатов. Ступени 1 — 3 используются практически во всех случаях, а ступени 4 — 6 — не всегда. Так, например, ступень 5 необязательна для должностей, не требующих особой ответственности.

  • Источник: https://shpargalum.ru/organizaczionnaya-psixologiya/456/metodyi-oczenki-i-otbora-personala.html

    Как методы подбора персонала влияют на эффективность

    Каждый руководитель ищет своего идеального сотрудника: квалифицированного, мотивированного и лояльного. Как не ошибиться, выбирая лучшего из множества кандидатов? Практика показывает, что использование современных методов подбора и оценки сокращает затраты на персонал, повышает эффективность кадрового ресурса и способствует росту и развитию компании в целом.

    Из этой статьи вы узнаете:

    • Почему подбор, отбор и оценка персонала в организациях входят в число важнейших процессов кадрового управления;
    • Каковы базовые принципы подбор и оценки персонала в организации;
    • Какие этапы включает подбор персонала и какие методы оценки применяются при первичном отборе;
    • Какие методики подбора персонала наиболее эффективны;

    Кадровое управление: методика подбора персонала в организациях

    Управление персоналом — это работа, которая требует гибкого подхода и определенного практического опыта в сфере HR. Это целенаправленная и организованная деятельность, в задачи которой входит обеспечение оптимальных условий для работы компании. Формирование кадрового ресурса является одной из важнейших задач управления.

    Высококвалифицированные сотрудники с должным уровнем мотивации и лояльности способны обеспечить максимальную продуктивность организации. Именно поэтому работодатели настолько заинтересованы в качестве кадров.

    Подбор персонала и его оценка — основные функции управления персоналом. Рациональное использование человеческого ресурса, безусловно, имеет огромное значение.

    Тем не менее, важно не только грамотно управлять действующими специалистами, но и уделять внимание тому, кого именно нанимает работодатель.

    Многие экономические цели организации становятся достижимыми, если ее руководство серьезно относится к качеству кадрового ресурса.

    Так, квалифицированный отбор может способствовать повышению производительности труда, снижению затрат, оптимальному и своевременному размещению ключевых сотрудников.

    В мировой практике преобладают два основных направления кадрового подбора:

    • Поиск и отбор сотрудников для закрытия вакансий;
    • Поиск специалистов как инвестиционного и инновационного ресурса, обеспечивающего ее развитие;

    Сочетание этих направлений позволяет обеспечить комплексный подход к подбору персонала и первичной оценке персонала.

    Суть такого подхода в том, что поиск и трудоустройство новых сотрудников превращается из привычной рутины в полноценную маркетинговую стратегию, которая позиционирует корпоративную культуру компании, условия труда и особенности бизнеса в определенной сфере как продукт на рынке человеческих ресурсов.

    Этот подход позволяет решить ряд важнейших для работодателя задач:

    • Своевременное выявление качественной и количественной потребности в работниках в соответствии с целями и возможностями предприятия;
       
    • Поиск оптимальных источников пополнения штата и выбор целесообразной технологии привлечения подходящих соискателей;
       
    • Создание критериев отбора претендентов в соответствии с квалификационными требованиями и необходимыми для эффективной работы в данной должности личностными качествами;
       
    • Выбор оптимальных методов подбора и оценки персонала для точного выявления степени соответствия соискателей установленным критериям;
       
    • Поддержание благоприятных условий для адаптации новых сотрудников;

    Современные методы подбора персонала и его оценка в организации

    Подбор кадров, как любой управленческий процесс, подчиняется определенным правилам. Прежде всего, его необходимо адаптировать к производственным и организационным условиям организации, специфике ее деятельности, корпоративной культуре, стратегических целям и возможным перспективам.

    Принципы подбора соискателей

    Эффективность подбора персонала и применяемых методов оценки персонала во многом зависит от соблюдения базовых принципов рекрутинга:

    • Комплексность
      Для подбора лучших претендентов необходимо провести всесторонний анализ сведений о соискателях. Важно изучить биографические данные и историю профессиональной карьеры, определить уровень компетенций и умений, выявить основные деловые и личные качества.
       
    • Объективность Результаты должны повторяться при повторных отборах. Влияние субъективного мнения рекрутера на принятие решения о трудоустройстве должно быть минимальным.
    • Непрерывность Процесс поиска и отбора должен быть постоянным, а не инициироваться при возникновении потребности в новых сотрудниках. Работа по формированию кадрового резерва должна быть включена в стратегию организации.
    • Плановость Все мероприятия должны проводиться планомерно, в соответствии с плановой потребностью компании в сотрудниках. Они должны учитывать перспективы развития предприятия и его коллектива.
    • Альтернативность Компании необходимо стремиться к тому, чтобы привлекать как можно большее число соискателей. Это нужно, чтобы обеспечить возможность выбора лучших претендентов, исходя из специфики вакансии.
    • Активность
      Эффективный рекрутинг подразумевает постоянную работу с потенциальными сотрудниками, использование основных методов подбора персонала.

    Принципы оценки кандидатов:

    Что касается методов оценки персонала, используемых при подборе персонала, необходимо обеспечить их соответствие следующим принципам:

    • Информированность При оценке по высоко детализированным критериям кандидат должен быть более информирован;
    • Объективность Отношение к оцениваемым претендентам должно быть максимально беспристрастным и справедливым;
    • Сплошное применение методик оценки Выбранная для определенной вакансии методика должна применяться ко всем без исключения кандидатам;
    • Регламентированность Оценка должна проводиться в соответствии с установленными стандартами и определенными правилами;
    • Экономичность Выбранные методы подбора и оценки персонала должны обеспечивать оптимальный уровень достоверности при оправданном количестве финансовых вложений и организационных затрат;
    • Дифференциация
      Технологии оценки должны различаться в зависимости от специфики вакантной должности. Необходимо определить группы должностей, для которых будет целесообразно использовать схожие методики.

    Читайте в электронном журнале: Подбор персонала: эффективные технологии и инструменты

    Стадии подбора персонала и методы его первичной оценки

    Поскольку данный процесс относится к числу организационных, его можно разбить на несколько этапов. При этом некоторые стадии обязательны для любой вакансии, а некоторые — могут быть пропущены с целью ускорения процесса или ввиду их нецелесообразности.

    1. Предварительный отбор На этом этапе проводится анализ присланных резюме и дистанционные собеседования. После того, как часть кандидатов отсеивается, оставшихся приглашают на предварительную беседу. Рекрутер оценивает внешний вид потенциальных работников, их манеру общения, особенности поведения.
    2. Анкетирование Основное требование к анкете о приеме на работу — ее краткость. Число вопросов лучше сделать минимальным, а их содержание — достаточно корректным и нейтральным. На данном этапе рекрутер получает информацию об опыте работы и основных достижениях соискателя, выясняет, есть ли у него рекомендации и может ли их кто-то подтвердить.
    3. Автобиография
      В некоторых компаниях для анализа психофизиологических особенностей личности кандидатам предлагается написать автобиографию. Это характерно для крупных компаний, которые обращаются к специалистам в области психологии и графологии, чтобы получить профессиональный анализ личностных качеств кандидата.
       
    4. Интервью Тех, кто прошел первые этапы отбора, приглашают на собеседование по найму. Тип собеседования определяется требованиями к вакантной должности и претендентам на нее. Могут применяться разнообразные виды интервью при подборе персонала.  Интервью может как вестись по заранее подготовленной схеме, так и быть слабо формализованным. Задача специалиста HR на данном этапе — получить максимум полезной информации о кандидате, его профессиональных компетенциях и личностных характеристиках. Важно понять, соответствует ли его квалификация, опыт работы, навыки и умения требованиям предполагаемой должности.
    5. Тестирование В некоторых случаях, чтобы получить дополнительные сведения и еще больше сузить круг претендентов на вакансию, работодатель при подборе персонала прибегает к такому методу оценки как тестирование. Тест может дать HR-специалисту дополнительную информацию о профессиональных умениях, предпочтительных методах работы, целях и установках, психологических особенностях, мотивации, способности к карьерному росту и так далее.
    6. Проверка рекомендаций
      При наличии рекомендаций кадровый работник должен проверить их подлинность, связавшись с бывшими коллегами или руководителями соискателя.
       
    7. Медицинский осмотр Если вакансия предусматривает особые требования к состоянию здоровья, для трудоустройства может понадобится медицинское заключение. Как правило, это касается профессий, предполагающих ответственность за жизнь людей: летчиков, моряков, работников сферы питания, госслужащих, сотрудников полиции.
    8. Принятие решения о трудоустройстве
      По итогам мероприятий работодатель принимает решение о приеме на работу или отказе в трудоустройстве. В некоторых случаях может понадобится дополнительное собеседование с непосредственным руководителем потенциального сотрудника или главой организации. Если руководством принято положительное решение, с кандидатом заключают трудовой договор и выпускают приказ о приеме на работу.

    С рекомендациями по выбору эффективных методик подбора кадров вы можете ознакомится здесь

    Методики подбора и оценки персонала

    Методы кадрового подбора постоянно совершенствуются. Каждый руководитель заинтересован в том, чтобы принять в коллектив лучших из лучших специалистов.

    Кроме того, на этапе подбора и оценки определяются предпочтительные методы стимулирования персонала. В связи с этим, появляются нестандартные методики подбора, проведения собеседований и анализа профессиональных компетенций.

    Тем не менее, базовые методики не претерпевают серьезных изменений.

    Методы подбора кадров

    • Массовый рекрутинг Используется для подбора работников низшего и среднего уровня. Как правило, она предполагает поиск сотрудников на определенные должности через сайт компании, сайты о вакансиях, кадровые агентства.

      Анализ способностей претендентов перед допуском к работе значительно упрощен и нацелен на выявление соответствия базовым требованиям должности.

    • Прямой поиск (exclusive search) Применяется для поиска сотрудников высшего звена или узкоспециализированных специалистов, обладающих особыми навыками и компетенциями.

      Особенность такой методики подбора персонала заключается в том, что она направлена, в том числе, на работающих специалистов.

    • Headhunting
      Данный метод считается разновидностью прямого поиска. Как правило, он нацелен на трудоустроенных специалистов высшего звена и подразумевает их переманивание в конкурирующую фирму.

      Это процедура требует крупных финансовых и временных затрат. Кроме того, заниматься ей может только высококлассный профессионал в области HR.
       

    • Прелиминаринг
      Это относительно новый метод поиска молодого персонала. Подразумевает поиск специалистов среди проходящих практику и стажирующихся в компании.

      HRы отбирают перспективных студентов и, впоследствии, приглашают лучших на работу.

    О достоинствах и недостатках разных методов подбора персонала читайте здесь

    Методы оценки соискателей

    • Первичный отбор на этапе анализа резюме (анализ соответствия указанных характеристик, опыта работы и навыков требованиям вакантной должности);
       
    • Собеседование (личная встреча с кандидатом с целью проверки его профессиональных и личностных качеств);
       
    • Ассессмент-центр (комплексный анализ, ориентированный на выявление реальных качеств претендентов, их профессиональных и психологических особенностей, потенциальных возможностей);
       
    • Профессиональные опросники (прямая проверка необходимых кандидату знаний и навыков);

    Читайте статьи по теме:

    Источник: https://www.hr-director.ru/article/66605-qqq-17-m3-metody-podbora-personala

    Ссылка на основную публикацию