Система грейдирования персонала — пример

➤ Грейдирование персонала пример

Узнайте, для чего нужна такая система оплаты труда и зачем ее внедрять в компанию. В статье — основные плюсы и минусы метода, способы оценки должностей, практические советы, которые позволят избежать ошибок.

Документы по теме:

Что такое грейдирование

Систему грейдов разработали в США еще в XX веке для государственных структур. С ее помощью распределяют средства для оплаты труда работников с одинаковой квалификацией, но выполняющих разные задачи. В системе учитывают множество параметров, влияющих на материальное вознаграждение:

• управленческие функции;
• наличие подчиненных;
• участие в прибыли организации;
• опыт, самостоятельность в принятии решений;
• стоимость ошибки работника. 

Справка. В России грейдирование персонала впервые использовали в 1984 году в фирме DHL в виде четырехразрядной системы компенсации труда. Затем его внедрили в компании «Вимм-Билль-Данн», IBS, «Рольф».

Грейды схожи с разрядами в тарифной системе. Должности выстраивают в иерархичную цепь, которая формируется исходя из ценности сотрудника для бизнеса. Каждому грейду присваивают «вилку» оплаты труда, индивидуальный социальный пакет. Такой подход позволяет устранить множество проблем, связанных с распределением фонда заработной платы.

Эксперт «Системы Кадры» поможет выбрать для вашей компании один из двух вариантов системы грейдов

Грейдирование должностей подходит для средних и крупных компаний. Маленьким фирмам нерационально разрабатывать систему по причине высоких временных затрат, трудоемкости, финансовых вложений и т.д.

Подробнее о системе грейдов читайте в «Системе Кадры».

ПримерВ организации «Дельта» работает около 400 человек, большую часть из которых составляют менеджеры. Так как сотрудники имеют разный уровень образования, опыта, выполняют отличающиеся функции, руководитель Алексей ввел грейдирование. Его решение было основано на том, что в коллективе происходили конфликты на фоне размера зарплаты. Менеджеры не понимали, почему другие работники, имеющие такую же должность, получают больше. Алексей разработал простую, но понятную систему. Теперь персонал четко знает, в каком направлении двигаться, чтобы получать больше. Количество конфликтов сократилось, сотрудники стали стремиться к профессиональному росту и развитию.

Какие задачи помогает решить грейдирование персонала

Если в организации нет проблем с кадрами, в том числе финансовых, коллектив работает стабильно и с высокой отдачей, а в качестве поощрения лучших специалистов используется понятная премиальная система, вводить грейды нерационально. Прежде чем начинать разработку и внедрение системы, подумайте, какие задачи решите с помощью нее, принесет ли она пользу. 

Система грейдов помогает:

• оптимизировать, унифицировать систему оплаты труда;
• справедливо оценивать вклад каждого сотрудника и его эффективность;
• определять важность должностей;
• формировать кадровый резерв;
• разрабатывать обучающие программы;
• оценивать персонал. 

Организации, в которых предусмотрено грейдирование, выглядят привлекательнее в глазах соискателей. Руководство компании легче находит опытных работников, быстрее закрывает вакантные позиции, в целом повышает конкурентоспособность. Все это ведет к созданию позитивного имиджа, притоку инвесторов и компаньонов.

ПримерРуководитель компании «Феникс» Илья долго не мог понять, чем привлекательна для соискателей конкурирующая фирма «Ястреб». Только тогда, когда из организации стали уходить хорошие специалисты, он начал сопоставлять условия труда, размер заработной платы, график. Вроде бы отличий не было, но конкуренты практиковали начисление зарплаты с учетом грейдов, а в «Фениксе» использовали систему премирования, в которую заложены только показатели эффективности. В ходе детального анализа Илья установил, что ушли те работники, которые стремились к карьерному росту и развитию с целью увеличения доходов. Условия в «Ястребе» способствовали этому. В течение ближайших нескольких месяцев руководитель разработал и внедрил грейдирование. Вскоре он заметил, что работники стали вовлеченными и инициативными, а курсы повышения квалификации воспринимали позитивно, ведь они понимали, что это скажется на окладе.

Стоит ли внедрять методы грейдирования: преимущества и недостатки системы

Сопоставьте преимущества и недостатки грейдирования, сравните их с теми, что имеет действующая система начисления заработной платы в компании. В ходе сравнительного анализа вы поймете, стоит ли внедрять нововведения или оставить все как есть. 

Преимущества методов	гибкость системы начисления зарплаты; понижение издержек на выплату средств неэффективным работникам; оценка компетенций, вклада сотрудников; легкость анализа уровня окладов по отделам; оптимизация трудовых ресурсов.
Недостатки системы	высокие затраты на разработку, внедрение системы; необходимость привлекать внешних консультантов; сложность оценки отдельных должностей.

Чтобы понять, как работают методы грейдирования, разработайте систему для нескольких должностей. Если результаты тестирования будут положительными, вы всегда сможете укрупнить ее. Сократить временные затраты на построение модели позволит сотрудничество с внешними консультантами. 

Методы и особенности грейдирования персонала

Существует множество способов грейдирования, но наиболее часто используется метод, созданный Эдвардом Хеем в 40-х годах прошлого века.

Некоторые компании разрабатывают уникальные системы, например, Mercer, Watson Wyatt, PricewaterhouseCoopers. Как строятся грейды в них, какие способы оценки используются — тайна, которая раскрыта частично.

Эксперты журнала «Директор по персоналу» расскажут, как оценить должности по методике Хея

В классической модели количество грейдов равняется 32, но при индивидуальном составлении системы их число может значительно уменьшаться. Консалтинговые компании адаптируют метод Хея. Они учитывают организационную структуру, финансовые возможности, прочие факторы. Если вы не хотите тратить средства на разработку системы, создайте ее самостоятельно, придерживаясь основных правил. 

Принципы корректного грейдирования

1. Привлекайте к грейдированию опытных руководителей подразделений. Если начнете разрабатывать систему без их поддержки, она может стать неэффективной и необоснованной.
2. Устанавливайте критерии оценки должностей, которые понятны не только вам, но и сотрудникам.

3. Используйте многоступенчатое согласование грейдов — сначала «сверху вниз», затем в обратном порядке.
4. Связывайте грейдирование с компенсационной и мотивационной политикой.
5. Раз в три года пересматривайте систему, вносите корректировки.

   Если происходят серьезные изменения в работе компании, проводите более частый анализ.

6. Не копируйте систему у других компаний. То, что приживается и находит широкое применение в одном месте, может навредить в другом.

   Связано это с тем, что финансовые возможности отличаются, сотрудники имеют разный уровень образования, опыт и т.д. 

Этапы внедрения грейдирования персонала

Этап 1. Изучите методику, подготовьте экспертную группу для формирования системы.

Этап 2. Оцените должности с помощью анкетирования, опросов, интервью, балльно-факторного метода. Подробнее об оценке и ее особенностях рассказали эксперты «Системы Кадры».

Этап 3. Установите требования к должностям. Дополнительно используйте квалификационный справочник.

Этап 4. Разделите факторы, которые влияют на оклад, по уровням. Если их много, часть исключите.

Этап 5. Утвердите оклады для должностей с учетом грейдов — чем больше баллов набирает сотрудник, тем больше получает. Подробнее об этом узнайте из книги Ирины Кирий «Построение системы грейдов»

Этап 6. Подготовьте документацию: приказы, описание грейдов.

Этап 7. Ознакомьте сотрудников с системой. Если они не понимают, как происходит распределение средств, у них возникают вопросы, подробно объясните нюансы. 

Важно! После внедрения системы обязательно анализируйте ее эффективность. Своевременно устраняйте выявленные ошибки. Если ее не протестировать, возможно нечестное распределение средств, недовольство среди работников.

Как избежать проблем при грейдировании: советы HR-рам

1. При формировании размера окладов учитывайте рыночную стоимость специалиста, какую ценность он представляет для компании, а также фонд заработной платы. Опытные сотрудники всегда найдут другую работу, если их не будет устраивать оклад на текущем месте.

ПримерРуководитель Станислав решил сократить расходы на выплату зарплаты сотрудникам. Только для этой цели он ввел простую систему грейдов, построенную таким образом, что каждый работник оценивался так, как выгодно компании. Уже спустя месяц из организации ушло около 15% ценных сотрудников, которые остались недовольны начислениями. В последующие месяцы был отток еще 30% работников. Фирма начала стремительно терять конкурентные преимущества, а инвесторы стали расторгать с ней отношения. Экономия негативно отразилась на всех процессах.

1. Оценивая сотрудников, не упускайте из вида факторы, влияющие на зарплату. Внимательно относитесь к подсчету баллов, присвоению грейдов. Избежать ошибок или сократить их число помогает совместная работа с другими руководителями и активистами организации.
2. Адекватно оценивайте работников, несмотря на личное отношение к ним. Дружеские или родственные связи не должны влиять на положение сотрудника в системе. Если коллектив заметит, что вы нечестно группируете специалистов с целью завышения зарплаты отдельным кадрам, ваш авторитет будет потерян.
3. Старайтесь не использовать сложные системы грейдирования. Их применение чаще всего необоснованно с финансовой стороны. Если хотите внедрить классическую методику, вместо 32 грейдов оставьте 10-20, исключив незначимые из них.
4. Дополнительно стимулируйте персонал, увеличивайте вовлеченность с помощью премий, корпоративных мероприятий, прочих бонусов. Помните, что чем больше получают сотрудники, тем выше их качество жизни. Им не приходится думать, где подработать, поэтому они могут всецело посвящать себя выполнению должностных обязанностей.

ВыводВнедряя методы грейдирования, будьте осторожны. Недооценка персонала приводит к высокой текучести кадров. Минимальный размер заработной платы не должен быть ниже, чем в конкурирующей компании. В противном случае вы потеряете часть перспективных работников, без которых успешное функционирование компании будет под угрозой.

Источник: https://hr-director.ru/article/63020-greydirovanie-personala-19-m2

Методы грейдирования должностей в оплате труда

В принципе  термин «Грейдирование должностей» не совсем корректен. Давайте попробуем в рамках этой статьи разобраться с терминами и получить  ответ на вопрос: «А как корректно?».

Наши специалисты в рамках консалтинговых проектов выполняют весь спектр технологий, описанных ниже. Это и описание должностей, оценка должностей, грейдирование и построение систем оплаты труда на основе грейдов.

Мы обладаем большим практическим опытом выполнения таких проектов и все наработки на сайте являются авторскими. Мы всегда готовы помочь Вам в вашей практической деятельности.

Наши контакты можно найти на главной странице сайта.

Сразу обозначу еще один важный момент. Мы работаем, соблюдая методологию компании Hay Group. Поэтому, возможно, некоторые наши заявления могут противоречить Вашим убеждениям. Мы очень давно работаем, используя методологию hay, верим ей, так как эта методология не раз доказывала свою эффективность.

HighAdvance Consulting Group оказывает услуги по грейдированию должностей и созданию систем вознаграждения.
За дополнительной информацией обращайтесь к ведущему эксперту Максиму Логинову +7 921 334 67 62 | mrloginov2209@gmail.com

Итак, построение грейдов или разработка структуры грейдов (что часто называют: «грейдирование должностей») начинают с разработки документа «Описание должности». Об этом чуть ниже. Затем идет оценка должностей.

Нужно четко запомнить: оценка должности (действие, предшествующее разработке структуры грейдов) опирается именно на описание должности, и при этом должность описывается именно в том виде, как она есть сейчас.

Ну и замыкает этот процесс – процесс грейдирования (или точнее – разработка структуры грейдов). Схематично процесс можно представить следующим образом:

Анализ должности – это процесс предоставления собственного понимания должности в такой форме, которая обеспечила бы понимание данной должности другими.  Как правило анализ должности состоит из трех этапов:

• Сбор информации о содержании должности. Могут быть разные источники. Мы используем, как интервьюирование сотрудников, так и даем им возможность самостоятельно разработать и описать функцию своей должности;
• Анализ и систематизация собранной информации;
• Предоставление проанализированной информации в последовательной и логически связанной форме. Вариант нашей формы предоставления информации Вы можете посмотреть здесь.

При проведении описания должности мы придерживаемся следующих принципов анализа должности:

• Описание содержания должности, а не должностного лица;
• Акцент на постоянные задачи, измеримые цели и вклад должности в результаты деятельности компании
• Не используем эмоционально окрашенные слова для оценки (например: напряженно трудится)
• Должность описываем как она существует сегодня.

Более подробно о методологии описания должности читайте в нашем блоге.

После этапа описания должностей мы переходим к этапу оценки должностей. Необязательно сначала описать все должности компании, потом только проводить оценку должностей. Эти процессы мы ведем всегда параллельно.

Методологически правильно для оценки должностей подготовить описание подразделения или функции, чтобы во время оценки мы могли выявить взаимосвязь между функциями должности.

Здесь важно упомянуть о том факте, что для дальнейшего построения грейдов можно воспользоваться и другими методами сопоставления должностей. Ниже приведен рисунок наиболее часто встречаемых методов.

Что необходимо знать, чтобы оценить должность? Вот перечень необходимой информации:

• Зачем существует эта должность в организации;
• Какой конечный результат мы ожидаем от этой должности и какое влияние оказывает должность на достижение результата;
• Положение должности в организационной структуре (кому подчиняется, кем управляет, кто находится на одном уровне);
• Какой опыт и какие знания должны быть у должности;
• Чем руководствуется в своей работе сотрудник в должности (инструкции, правила, регламенты, стандарты, политики и т.д.);
• Насколько свободно (какая роль) должность может распоряжаться бюджетом.

По сути, правильная оценка должности – это отражения понимания того, где и как выполняется работа в организации. Что нам дает методология оценки должности? Это:

• Оценка эффективности структуры организации;
• Насколько человек, занимающий должность – соответствует этой должности;
• Использование результатов оценки должности при построении систем вознаграждения.

В своей практике мы используем как пяти, так восьми факторную модель компании Hay Group. Это технология оценки должностей по методике Guide Chart – Profile Method. Мы используем метод подстановочных таблиц:

Более подробно об этой методологии мы расскажем в серии статей в нашем блоге.

А теперь продолжаем фразу «грейдирование это». Это процесс, который следует за оценкой должностей и носит профессиональное название «разработка структуры грейдов». Грейды — это объединения должностей, которые сходны по своему весу и значимости для организации.

Прежде всего надо определиться с шириной грейда, оценить плюсы и минусы. Об этом читайте в наших статьях в нашем блоге.

Давайте теперь поговорим об оплате труда персонала с использованием грейдов. Использование системы грейдов в построении системы оплаты труда персонала дает:

• Справедливость (как и каким образом распределяется вознаграждение среди сотрудников;
• Равенство. Достигается, когда сотрудники вознаграждены правильно относительно других сотрудников компании. Единый процесс вознаграждения, применяемый в компании должен учитывать и гарантировать, что компания  обеспечивает равную оплату для должностей равной ценности;
• Согласованность. Последовательный подход означает, что решения в отношении вознаграждения сотрудников не должны изменяться произвольно и без уважительных причин между разными людьми и в разное время.
• Прозрачность. Прозрачность означает понимание сотрудниками, как работают процессы относительно вознаграждения сотрудников и как эти процессы на них влияют (например, причины по которым сотруднику устанавливается тот или иной уровень вознаграждения должны быть объяснены).

Вот, пожалуй, и все, если кратко об очень интересной теме. Более подробно обо всех элементах мы будем рассказывать в статьях своего блога, где мы будем делиться практикой применения технологий hay.

Если у Вас есть вопросы – звоните, пишите с удовольствием ответим.

В своей работе мы помогаем нашим клиентам провести классификацию должностей или оценку должностей. Всегда даем рекомендации по улучшению.

В случае необходимости всегда можем создать новую классификацию должностей, провести оценку должностей, выполнить грейдирование должностей под запрос клиента.

До встречи в успешных совместных проектах.

HighAdvance Consulting Group оказывает услуги по грейдированию должностей и созданию систем вознаграждения.
За дополнительной информацией обращайтесь к ведущему эксперту Максиму Логинову +7 921 334 67 62 | mrloginov2209@gmail.com

Источник: https://highadvance.org/our-services/grejdirovanie-dolzhnostej-sistema-voznagrazhdenija-personala/

Система грейдов как часть системы обучения и повышения квалификации сотрудников

кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям

В вашей компании “путь сотрудников” выглядит как-то по-другому? Значит у вас отсутствует система обучения и повышения квалификации!

“Ну не хотят они учиться!”

Нередко приходится слышать от руководителей слова: “Ну не хотят они учиться!”. На что резонно получают мой ответ: “Если вы позволите своим подчинённым получать зарплату и не работать вовсе, то подавляющее большинство вы увидите на работе в день опубликования соответствующего приказа в последний раз”.

Вывод: у сотрудника не должно быть выбора: обучаться или ничего не делать. Выбор возможен следующий: “расти” или “уйти” (знаменитый принцип McKinsey, звучащий в оригинале “Up or Out”).

Подождите бежать и немедленно обучать сотрудников. В современном бизнесе любое действие должно выполняться системно, иначе оно может принести больше вреда, нежели пользы. Поэтому сегодня я буду говорить о построении системы обучения сотрудников, а не о разовых “вылазках” и “волшебных фишках”.

К чему приводит отсутствие в компании системы грейдов в частности и системы обучения сотрудников в общем

• Руководитель тратит гигантское количество времени на обучение сотрудников, а также на постоянные мотивационные “пинки”. Но результата нет. Знания, если они и были получены, не применяются на практике.
• Руководитель недоволен скоростью и качеством освоения сотрудниками новых технологий и думает, что “переплачивает” им.
• Демотивация для сотрудников: 1) Их реальная стоимость на рынке труда растёт, а зарплата остаётся прежней. 2) Ещё хуже демотивируют незаслуженные индексации зарплат или её необоснованное повышение. “Зачем что-то делать, если зарплату повышают просто так!”

Ключевые элементы системы обучения и повышения квалификации сотрудников

О многих элементах системы обучения я рассказывал в своих статьях. Сегодня мы поговорим о системе грейдов. На остальные материалы я дам, с вашего позволения, ссылки.    

Что такое грейды?

Грейд — это некая ступень развития сотрудника, на которой он обладает определёнными знаниями, умением их применять и опытом применения. Отсюда система грейдов — последовательность “ступеней” в горизонтальной карьере сотрудника. Принцип здесь такой же, как в “спортивных разрядах” и “классности специалистов”.

Такая же последовательность ступеней должна быть для каждой должности.

Например, в обычной практике у нас есть “руководитель проектов”. Каждый грейд отражает его разряд или классность.

Раньше у сотрудника была возможность только для вертикального роста, т.е. стать начальником отдела.

Начальник, как известно, бывает один, но что делать остальным сотрудникам? Для них грейды открывают официальную “горизонтальную карьеру”, например, от 4 до 1 класса. Звучать будет так: руководитель проекта второго класса.

Основные разделы для грейдов

На каждом уровне (грейде) для сотрудника задаются требуемые параметры по следующим основным разделам:

• Профессиональные навыки (что необходимо изучить в профессиональной области. Пример: список книг по переговорам для менеджера по продажам).
• Управленческие навыки (любой, кто управляет в вашей организации людьми, должен активно “прокачивать” свои знания в области менеджмента).
• Личные навыки (здесь могут присутствовать: скорость печати на компьютере, грамотное деловое письмо, личная эффективность и т.д.)
• Степень участия в развитии бизнес-процессов (чем выше сотрудник перемещается по грейдам, тем больше он должен вкладывать в развитие бизнес-процессов, с которыми работает). Выделяю отдельно, т.к. этот раздел крайне критичен для построения системы постоянного развития компании силами сотрудников.

• Мотивация (побуждение, близкое к принуждению) к совершенствованию всех перечисленных навыков (да, часто это просто необходимо!). Я думаю, что это потребность многих топ-менеджеров. Увы, им приходится мотивировать себя самостоятельно 🙂
• Чёткое понимание сотрудником, что необходимо сделать, чтобы получать большее денежное вознаграждение. Прозрачные правила игры.
• Бонус: когда человек видит, что он развивается последовательными шагами, а не стоит на месте, — жизнь обретает больший смысл, приходит удовлетворение от работы и смены вида деятельности. Ещё лучше становятся отношения в семье 🙂

При “прохождении” грейдов за профессиональным ростом сотрудника должно следовать финансовое вознаграждение

1. Фактически каждый грейд состоит из ряда требований к сотруднику (что он должен уметь, какие технологии знать, какие книги прочитать и отработать). Чем выше требования, тем выше заработная плата. Требования задаются для каждого сотрудника индивидуально. Для массовых должностей требования необходимо унифицировать, иначе не хватит никакого времени на составление грейдов каждому. Есть более сложные варианты системы грейдов, на них останавливаться не буду, т.к. у большинства “не доходят руки” использовать систему даже в упрощённом варианте.
2. Для каждой должности — свой типовой перечень содержимого грейда: где-то требования пересекаются с другими должностями, где-то совершенно разные. Грейд может также быть составлен для каждого сотрудника индивидуально, в зависимости от опыта (актуально для сложных должностей: руководители отделов, филиалов, топ-менеджеры).
3. Для всех руководителей в обязательном порядке в грейд добавляется соответствующий раздел, нацеленный на повышение их управленческой квалификации.
4. Время для достижения грейда может быть установлено в 3-6 месяцев. По итогам сотрудник должен сдать экзамен. Если «провалился», пересдаёт только то, что «провалил”.
5. Шаг грейда — это размер денежного вознаграждения, на которое увеличивается ежемесячная зарплата сотрудника после достижения грейда. Для з.п. от 40 т. руб. рекомендуемый “шаг грейда”: 5 т. руб. Для з.п. от 20 т. руб. — 2-3 т. руб.
6. Сотрудникам указывается технология изучения материалов (об этом подробнее ниже).
7. Основное обучение сотрудников приходится на их личное время и выполняется каждым самостоятельно. Ибо выгода обоюдная: работник получает более высокую стоимость на рынке труда + вознаграждение к зарплате. Что же получает компания? Зачем ей инвестировать время руководителей и деньги в составление и контроль достижения грейдов, сдачу экзаменов? Выгода компании в том, что сотрудник выполняет свои задачи более эффективно и качественно, с лучшей результативностью + получает возможность участвовать и в новых направлениях, важных для компании.
8. Есть несколько вариантов составления грейдов: 1) Очередной грейд может составляться только при достижении предыдущего (актуально для сложных должностей: руководители отделов, филиалов, топ-менеджеры). 2) В случае, когда сотрудников с данной должностью много (например, 30 продавцов) перечень грейдов имеет смысл стандартизировать, таким образом следующий грейд будет предопределён заранее. При этом руководитель может внести в него дополнения, в зависимости от опыта работы и взаимодействия с конкретным сотрудником.
9. Каждое внесенное дополнение необходимо анализировать на предмет «возможно, этот навык/знания должны быть у всех?» (Пример-рассуждение: Менеджер Иван теряется при выпадах со стороны клиентов. Значит он должен «прокачать» свой навык преодоления конфликтных ситуаций. Например, прочитать книгу Михаила Литвака «Психологическое Айкидо” (ссылка на мой обзор книги). Всем менеджерам важно знать, как выходить из конфликтных ситуаций и при этом сохранять отношения с клиентом! Давайте включим разбор этой книги в грейд всем продавцам!”
10. Каждый новый грейд содержит в себе все требования из предыдущих грейдов, т.е. если в грейдах было изучение материалов по продажам, а материалы пополняются, значит их необходимо продолжать изучать и на новом грейде.
11. Сотрудник, который не хочет или не может “идти” по грейдам, — кандидат «на вылет». На обучаемость человека значительно эффективнее обращать внимание ещё при приёме на работу. Это позволит отсеять неподходящих сотрудников ещё на этапе собеседования (подробнее про отбор читайте в статье “Руководители-соратники (управленцы и начальники всех уровней): ключевые принципы системы подбора и найма”). Таким образом, как собственное развитие, так и развитие бизнес-процессов — это почётная обязанность для каждого, но никак ни работа “по желанию”.

Тех, кто не хочет учиться, ждёт единственная дорога…

• “У меня нет времени на обучение” — Работайте тогда по 7 часов в день вместо 8 часов. Берите 1 час каждый день за свой счёт и тратьте это время на обучение. Появилось время? Как говорит Александр Фридман: “Чтобы понять, что человек думает на самом деле, достаточно проследить за тем, что он делает».
• “Я не могу выделить 1 день выходных, меня не поймёт семья” — Дробите время: Выделяйте 2-3 часа в неделю, вместо целого дня 1 раз в месяц. Разрезайте «слона” (большое дело) на куски (подзадачи), а не пытайтесь проглотить целиком. Базовое правило тайм-менеджмента.
• “Мои навыки не будут востребованы на рынке” — Давайте сверим часы, «куда вы планируете развиваться» и «куда необходимо для компании”. Возможно, наши пути расходятся?
• “Я и так профессионал, и меня всё устраивает” — Упоминал, что делать, чтобы не слышать подобных ответов. Инвестируйте больше времени в отбор ещё на этапе собеседования, чтобы отличить «тех, кто готов и может обучаться» от тех, кто “не хочет” или “не может”.  Правило №1 при приёме на работу: кто не способен к обучению, нам не нужен.

Там, где не расписана технология обучения, каждый будет действовать по-своему. Кто-то прочитает материал методом скорочтения, кто-то между строк, а кто-то и вовсе только заголовки. Поэтому привожу здесь нашу технологию изучения материалов, которая обязательна при “прохождении” грейдов.

Что значит изучить книгу? Прослушать материалы?

По каждой изученной книге/материалу должен быть краткий конспект с ключевыми моментами и сформулированными предложениями, как можно улучшить нашу работу, используя конкретные приёмы и технологии из книги.

В каком виде готовить конспект? в письменном?

Да, в GDocs (максимум: 5-7 страниц) или Mind-карта (формат Mindjet Mindmap Manager). Важно: очень краткий. Но чтобы ты потом смог(-ла) им пользоваться.

Рекомендуемая технология: первый раз читаешь и выделяешь ключевые мысли и важные места. Потом, пролистывая книгу, выписываешь ключевые мысли (поможет копи-паст) в файл или в Майнд-карту.

Конспект — отличный инструмент для запоминания материала и дальнейшего использования в работе. Иначе для чего изучать?

Как лучше фиксировать мысли по развитию компании?

Мысли по пользе для компании полезно фиксировать сразу (например, с помощью Evernote, если читаешь на планшете и/или телефоне) или формулировать их в процессе составления краткого конспекта.

Как “выделить” и сохранить ключевые мысли и комментарии в процессе чтения книги?

Читать книгу в PDF. В Adobe Acrobat для всех устройств можно выделять в документе строки и оставлять комментарии. После прочтения отправить себе документ на почту для последующего составления конспекта. Некоторые программы для мобильных устройств, например, iBooks, позволяют автоматически генерировать конспект на основе выделенных фрагментов текста и комментариев.

Какой смысл в конспекте? Зачем нужно его делать в письменном виде?

• При работе с книгой в голове сохранится больше знаний.
• Пройдясь по конспекту, можно будет быстро вспомнить и применить знания в работе.
• Наличие конспекта позволит быть уверенным, что книга действительно подробно проработана.

Что делать дальше после изучения?

• Обязательно использование полученной информации в рабочих процессах.
• Обязательно должны быть предоставлены рекомендации по улучшению наших бизнес-процессов, технологий, стандартов и т.д. за счёт полученных знаний.

Пример грейда для одного из руководителей проектов компании «Открытая Студия»

• Руководство проектами поддержки и развития сайтов / интернет-магазинов на 1С-Битрикс (интернет-маркетинг): знать и постоянно следить в своё личное время за вектором развития, новинками, вебинарами, презентациями, партнёрской программой и т.д. (маркетплейс, внутренний функционал и др.).
• Внедрение корпортала (как “облака”, так и “коробки”):  разработка стратегий, организация эффективных работ (для управленческого консалтинга): знать и постоянно следить в своё личное время за вектором развития, новинками, вебинарами, презентациями, партнёрской программой и т.д. (маркетплейс, внутренний функционал и др.).
• Окончить официальные курсы “1С-Битрикс”: 1) Бизнес-процессы; 2) Телефония в Битрикс24; 3) Внедрение корпоративного. портала
• Менеджмент: Аудиокурс Владимира Тарасова «Персональное управленческое искусство». По итогам курса: 1) знать основные техники и управленческие приёмы;  2) знать определения и методы управления. 3) уметь строить сценарии и использовать стратагемы. Конспект курса обязателен.
• Книга Александра Фридмана “Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента”.
• Возможность работы консультантом по проектам внедрения регулярного менеджмента и других услуг управленческого консалтинга (на первом этапе: работа в команде со старшим руководителем Евгением Севастьяновым).
• Еженедельные комментарии к чужим комментариям и ко всем постам с вопросом в пабликах Remote Management (Дистанционное управление компанией).
• Прочитать книгу Игоря Рызова “Я всегда знаю, что сказать. Книга-тренинг по успешным переговорам”. Участие в составлении регламентов по продажам и переговорам применительно к нашим услугам на основе изученного материала
• Общее развитие: Книга Михаила Литвака “Психологическое айкидо”.
• Книга Гандапаса “К выступлению готов! Презентационный конструктор”.
• Книга Гандапаса “Камасутра для оратора”.

Просмотреть существующие или оставить новый комментарий к статье

Источник: https://OpenStud.ru/blog/for-businessmen/grades-system/

Мотивация персонала с помощью метода грейдирования, ответы на вопросы

Во время вебинара участники задали большое количество вопросов, и было принято решение, что Екатерина ответит на вопросы после окончания вебинара (запись вебинара, презентация вебинара).

Екатерина прислал свои ответы 23 мая, а мы задержались с размещением ответов. Просим прощения, но теперь ответы доступны для всех участников ))

Из приведенного определения грейды привязываются только к должностям. А наличие сертификатов, оценка качества труда (например, за год) учитывается в грейдах или это уже в переменной части оплаты труда (по KPI)?

Грейды привязываются к должностям, Вы правы. Но как Вы видите из слайда, где приведена в пример Матрица, к грейду привязана вся система материальной мотивации для должности. Т.Е. это: оклад, надбавка, и годовой бонус.

Качество труда (а в данном случае результативность) учитывается в годовом бонусе (КПЭ), сертификаты (а точнее применение знаний и навыков, за которые получены сертификаты), учитываются в Надбавке.

Надбавка пересматривается каждый год по результатам оценки персонала, оцениваются корпоративные компетенции и качество труда.

Причем, как Вы видете в таблице есть определенные уровни развития работника (от 1 до 4), уровни позволяют увеличивать доход работника без перевода его на вышестоящий грейд, более того можно воспользоваться диапазоном внутри уровня, а не назначать надбавку например четко первого уровня или третьего. Уровни от 1 до 4 — это уровень лично работника, например от уровня «развития»(это — 1) до уровня «эксперта» (это — 4).

Целесообразно ли проводить грейдирование в консалтинговой компании?

Думаю, это не лишнее. Но ориентируйтесь на численность компании. Если у Вас консалтинг, больше ориентирован на выполнение проектов, то можно ввести переменную часть (премию) и  привязать к этапам исполнения проекта.

Я грейдинг сделала на совокупный доход, а потом писала соотношение фикс и премий для должностей, насколько это допустимо? Какие риски вы видите в такой системе?

И насколько у Вас поменялись условия выплаты премии (например: раньше Вы не платили премию только за прогулы или опоздания, а теперь премия будет зависеть от показателей работы).

Если Вы юридически все правильно оформите, то риск остается только один — работник может уйти, не согласится с новыми условиями.

Что дают баллы при грейдировании и кто их определяет?

Сложившаяся сумма баллов отвечает за отнесения к грейдам. Количество баллов для каждого грейда определяют работники, входящие в рабочую группу. Как правило это: служба персонала, руководители почти всех направлений (финансово-экономическая служба обязательно), другие ключевые работники организации.

А если образование не по специальности?

Если в описание фактора «Образование» Вы не пропишите, что Вам необходимо высшее образование по конкретной специальности, а напишите только высшее образование, тогда ничего. Но не забывайте о вводимых государством Профессиональных стандартах.

Как часто нужно пересматривать факторы и баллы на актуальность?

Лучше ежегодно после подведения итогов за год, по крайней мере пока не установится система (у нас на протяжении трех лет вносились определенные изменения). Или если у Вас кардинально меняется стратегия компании, появляются новые условия ведения бизнеса.

Вы строите грейдинг для определения окладов?

Да, в большей степени да. Но, как я отвечала на вопрос № 41 к грейду привязывается вся система материальной мотивации на данной должности.

Как часто руководитель оценивает сотрудников (раз в месяц, в квартал)?

Оценка персонала проводится ежегодно, по результатам оценки может буть пересмотрена Надбавка, т.е. уровень работника.

Интересно, а как тогда в штатке отобразить з/п?

Как оценивается соответствие сотрудника занимаемой должности?

За это отвечает ежегодная оценка персонала (компетенции и результативность).

Вы рассказываете про 2 системы: ИТР и рабочих, а как эти системы соотносятся с системой Хэя?

Оба примера основаны на системе Хэя. Факторно-балльный метод.

Правильно ли я поняла, что основная мотивация у вас была в окладной, а не переменной части?

Грейдирование направлено на структурирование окладной части и системы материальной мотивации по грейду (должности) в целом также.

Как понять, что входит в конкретный уровень?

Значение (описание) уровней обязательно прописываются в регламентирующих ЛНА.

От чего зависит премия?

В примере 3 премия (годовой бонус) зависит от исполнения задач (показателей КПЭ), поставленных на год работнику.

Пример 3 рассматривает компанию с функциональной и проектной стрктурой? Если последнее, то грейдировать отдельно в каждом проекте заново?

Структура функциональная, но полагаю, можно рассмотреть и на проектную. Например, к Окладу+Надбавке добавить Премирование по исполнению этапов проекта, годовой бонус тоже можно оставить, в зависимости от бюджета или прописать условия выплаты годового бонуса (например, прибыль компании).

Грейдинг подразумевает изменение окладов, как вы это проводили? по ТК это изменение существенных условий ДОГОВОРА?

Сотрудник работает постоянно в функциональном подразделении и периодически включается в проектную группу. Оклад определяется грейдированием в функциональном подразделении (основное место работы) или в проектной группе (временное место работы)? Как соотносятся?

На мой взгляд, можно использовать Оклад+Надбавка. В период когда работник включается в проект, ему выплачивается премия за выполнение этапов проекта. Если он не в проекте он получает только Оклад+Надбавка. Ну и по итогам года бонус например.

Таким образом, по одной должности возможно разное соотношение фикс и переменной??? Насколько это корректно?

Да, верно. Переменная, в примере 3, это условно переменная часть, т.к. она как правило подлежит изменению раз в год по результатам оценки. Чем выше уровень работника, тем выше Надбавка. На самом верхнем уровне надбавка может равняться окладу.

Корректно, т.к. смысл который вкладывается в понятие Надбавка несколько иной, нежели смысл Переменной части. Это не премия. Смотрите ответы на вопрос № 15 и №. 41

Система предполагает для слабых сотрудников бОльший фикс?

Правильно понял, что в рамках придуманной системы вам пришлось искать оправдание надбавкам — вот и придумали дополнительные факторы?

Нет, Андрей, не верно. Как я уже говорила раннее, Надбавки определяются и изменяются по результатам ежегодной оценки персонала (кстати Вы можете посмотреть мои вебинары на HRedu по построению системы оценки персонала и КПЭ). А дополнительные факторы разрабатывались для определения функции, к которой относится должность (обеспечивающая, основная).

Для чего нужны дополнительные факторы?

Дополнительные факторы отвечают за отнесение должности к определенной функции. Т.е. на одном грейде могут быть должности с одинаковым наименованием, но разными направлениями функции. Например, главный специалист службы главного инженера имеет оклад выше и относится к основной функции, чем главный специалист АХО, который находится на этом же грейде, но принадлежит к Обеспечивающей функции.

Дополнительные факторы отвечают за отнесение должности к функции, в большинстве случаев это ценность должности.

Как работать с сопротивлением сотрудников компании при внедрении нового проекта?

Это решение работодателя. Ваша задача сделать это во первых по ТК, во вторых продумать программу коммуникации на всех уровнях, для смягчения сопротивления. Об этом можете посмотреть мой вебинар по Построению системы оценки или 7 Ключей к эффективной оценке на ресурсе HRedu.

Источник: https://hredu.ru/2016/06/motivaciya-personala-s-pomoshhyu-metoda-grejdirovaniya/

Новая технология мотивации персонала — преимущество системы грейдов в оплате труда

Вопрос о мотивации сотрудников существовал с самого начала развития капиталистических отношений. И каждый раз ученые экономисты, подстраиваясь под требования общества и существующей ситуации, находили различные методики мотивации персонала.

В нашей стране повсеместно действуют давно устаревшие правила начисления заработных плат и премий. Появились новые должности, специальности, и вопрос начисления им достойной оплаты возникает очень часто.

В связи с этим все больше внимания начинает удалятся новой системе, которая называется грейдирование.

Грейдирование – это метод мотивации персонала, в основе которого лежит оценка сотрудника со стороны ценности его должности для предприятия. На основе полученных путем анализа данных, начисляется заработная плата, которая учитывает множество моментов, начиная от волевых качеств самого сотрудника, заканчивая его непосредственным вкладов в развитие компании.

Система грейдов – это процесс ранжирования всех должностей с точки зрения их важности для компании. Таким образом формируется не вертикальная иерархическая структура, а горизонтальная, в которой простой сварщик может получать зарплату выше, чем его мастер. В рамках одной должности можно повышать квалификацию, расти и получать большую оплату.

Система грейдов – это совершенно новый подход, который уже успел понравится многим современным фирмам, стремящимся к сохранению конкурентоспособного положения на рынке.

Виды систем грейдов

В нашей стране популярны три вида систем грейдирования:

1. Первая ступень сложности. Это довольно легкий метод, основанный на определении нескольких рангов должностей (от 5 до 10). Путем совещания руководящие лица распределяют все существующие в компании должности в группы и начисляют для каждой из них свой уровень зарплаты. Метод подходит небольшим фирмам с штатом до 100 человек.
2. Вторая ступень сложности была разработана американскими учеными и адаптирована специально для стран СНГ. Для его внедрения нужно провести оценку и выставить баллы по каждой из должности, а лишь затем ранжировать и устанавливать уровень заработной платы.
3. Третья ступень сложности – это невероятно глубокий и трудоемкий метод, на внедрение которого может уйти несколько месяцев. Но крупным компаниям без него не обойтись.

Отличие грейдов от тарифной системы

Многие компании потихоньку отказываются от использования тарифной системы. По их мнению, это устаревшиеметоды, не оценивающие ни профессиональные навыки работника, ни его ценности для компании в целом. Так, в тарифной системе начисление заработной платы будет зависеть от знаний, стажа, и тарифной сетки, принятой еще во времена Советского Союза.

Для того, чтобы сделать объективную градацию, нужно разработать систему оценивающих факторы. Чем больше их будет, тем лучше будут показатели, но тем сложнее будет проводить анализ. Чаще всего используются наиболее популярные критерии, среди которых:

• необходимость управлять персоналом;
• связи с общественностью;
• риски;
• ответственность;
• квалификационный уровень;
• количество и трудоемкость работы и пр.

В тарифной системе все должности выстроены в вертикальной иерархии: от рабочего до управляющего. В основе этой структуры лежит тарифная сетка. И если рабочему полагается один оклад, учитывающий различные коэффициенты, то у его непосредственного начальника зарплата будет выше лишь по тому, что он занимает высшую должность. В системе грейдов все по-другому.

Иерархия выстроена по-горизонтали. Так специалист по охране труда, юрист, кадровик могут находится в одном грейде и получать свой уровень зарплаты. А рабочий, за счет своего профессионализма и личных качеств может иметь высший оклад, чем бухгалтер, стоящий в тарифной сетке выше по лестнице.

Все должности в системе грейдов оцениваются по балльной шкале, чем выше балл, тем больше ценность сотрудника для компании.

Каким компаниям целесообразно вводить грейды?

Прежде всего на такую систему следует обратить крупным и средним компаниям. Если у фирмы много работников, сложная структура и множество подразделений, то грейдирование поможет равноценно разделить оклады. Среди тех, кто успешно использует такой подход, можно увидеть Газпром, Русал, Росатом, РусГидро, Аэрофлот и другие.

https://youtube.com/watch?v=5h-VdxW_Jeg

Маленьким фирмам с небольшим штатом до 50 человек такой метод выбирать не стоит, ведь затраты на его внедрения могут оказаться большими, чем предполагаемые ожидания от его результатов.

Порядок разработки системы грейдов

Внедрение новой методики на предприятии – это очень трудоемкий процесс.

Перед тем, как преступить к изменениям, нужно четко проанализировать ситуацию в коллективе, и поставить перед собой конкретный задачи и цели.

Но сейчас рассмотрим более конкретно, как происходит ранжирование и градация должностей.

Этап 1

Определение ключевых факторов

Для того, чтобы можно было провести оценку, нужно определить, какие критерии будут основополагающими. Их может быть 5-6, а может и намного больше, все зависит от масштабов компании. Чтобы не усложнять задачу, рассмотрим пример с несколькими критериями:

1. Нужно ли управлять подчиненными, и в каком количестве.
2. Есть ли у должности ответственность за финансовый результат деятельности компании.
3. Насколько сотрудник самостоятельно может принимать решения.
4. Требуется ли для должности опыт работы.
5. Какая квалификация должна быть у сотрудника, чтобы он смог занять данную должность.
6. Имеются ли внешние связи.

Этап 2

Данный шаг предназначен для выделения по каждому фактору подпунктов:

Управление персоналомУровень ответственностиСамостоятельность в работеОпыт работыУровень квалификацииВнешние контакты

А	В подчинении нет людей
B	В прямом подчинении нет, но нужны консультации или периодическая координация.
C	Есть рабочая группа на 2-3 человека
D	В подчинении группа людей
E	Управляет структурным подразделением
F	Руководство несколькими структурными подразделениями, филиалом
А	Обязанность выполнять только свою работу
B	Работа связана с доходами фирмы, но за результатами следит руководитель
C	Работа напрямую связана с финансовым результатом
D	Принимаются решения, от которых зависит доход фирмы
E	Ответственность за финансовый результат группы подчиненных
F	Ответственность за финансовый результат группы подразделений
А	Принимать решения не нужно
B	Все принимающиеся решения указаны инструкциями
C	Подготовка решений для руководства, которое может одобрить его или нет
D	Перед работником ставится цель, и он сам решает, как ее достичь
E	Работник сам устанавливает цели
F	Работник разрабатывает стратегию
А	Нет опыта
B	Есть, но в другой отрасли
C	Есть опыт работы по специальности от 1 до 2-х лет
D	Есть большой опыт работы (от 3-х лет)
E	Есть большой опыт работы не только в одной, но и в смежных отраслях
F	Есть не только огромный профессиональный опыт, но и отличные практические навыки управления группой подразделений
А	Приветствуется среднее профессиональное
B	Обязательно высшее, допускается непрофильное
C	Обязательно высшее по специальности, но можно без специальных навыков
D	Высшее профильное с дополнительным знанием смежных отраслей
E	Обязательна ученая степень
F	Несколько высших образований, одно из которых обязательно в области менеджмента
А	Нет внешних контактов
B	Эпизодические контакты, несвязанные с основной работой
C	Необходимость время от времени вести переговоры с представителями других фирм
D	Связь с руководителями иных организаций
E	Тесные связи с руководителями высшего звена других фирм
F	Контакты с самыми высокими должностными лицами

Этап 3

Теперь каждой позиции нужно присвоить баллы. Поскольку у нас в каждой категории 6 букв, выставим оценки от 1 до 6.

Оценка должностей должна проводится как можно объективнее. Часто компании привлекают посторонние консалтинговые фирмы для решения этой задачи.

Этап 4

На этом этапе мы должны оценить каждую должность, выставив баллы по пунктам. Еще один важный момент – это ценность каждого критерия для данной должности. Этот пункт обязательно нужно учитывать и добавлять к оценке. Баллы для него выставляются по пятибалльной шкале

Начнем с главного бухгалтера:

АВСDEFЦенность критерияОбщий балл

управление персоналом	3	4	12
уровень ответственности	4	5	20
самостоятельность в работе	3	5	15
уровень квалификации	4	5	20
опыт работы	4	5	20
внешние контакты	2	2	4

Общий балл по данной должности — 91

Оценим работу директора подразделения:

АВСDEFЦенность критерияОбщий балл

управление персоналом	5	5	25
уровень ответственности	5	5	25
самостоятельность в работе	4	5	20
уровень квалификации	6	5	30
опыт работы	6	5	30
внешние контакты	5	5	25

Общий балл по данной должности – 155

Аналогично оцениваются все должности. В качестве примера используем следующие данные:

• уборщица – 10;
• рабочий слесарь – 37;
• секретарь – 65;
• мастер – 75;
• юрист – 115;
• инженер по охране труда – 100;
• маркетолог – 70.

Этап 5

По полученным результатам нужно распределить грейды. Если предприятие большое, делают градацию около 10 групп. Но это не обязательно. Приблизительное распределение происходит следующим образом:

• 1-й грейд – от 8 до 25 баллов;
• 2-й грейд – от 26 до 40 баллов;
• 3-й грейд – от 41 до 65 баллов;
• 4-й грейд – от 66 до 85 баллов;
• 5-й грейд – от 86 до 100 баллов;
• 6-й грейд – от 101 до 125 баллов;
• 7-й грейд – от 126 до 160 баллов;
• 8-й грейд – от 161 до 180 баллов;
• 9-й грейд – от 181 до 190 баллов;
• 10-й грейд – от 200 баллов и выше.

Этап 6

Только после прохождения всех предыдущих этапов можно говорить о порядке формирования заработной платы, которая состоит из двух основных частей.

Первая – стабильная, – рассчитывается путем суммирования должностного оклада и надбавок, гарантированных законом.

Вторая часть состоит из различных премий личностного и общекорпоративного характера.

Преимущества и недостатки

К основным преимуществам грейдирования можно отнести:

• Эффективная схема вознаграждения.
• Улучшенная организационная структура.
• Прозрачная система начисления оклада.
• Грейдирование помогает сформировать стратегию развития персонала.
• Уменьшает текучку кадров.
• Способствует профессиональному росту сотрудников.
• Благодаря грейдам исчезает такое явление как «выгорание» сотрудников, когда один человек много лет находится на одной должности, и теряет инициативу и квалификацию.
• Система помогает определить связь между должностью сотрудника и его ценностью для компании, таким образом человек понимает свою значимость и работает лучше.

Вместе с тем, есть существенные недостатки, которые нельзя не учитывать:

• Прежде всего это высокий уровень расходов на разработку, внедрение и поддержание системы.
• Если в компании нет персонала, который может провести квалифицированный анализ, то нужно привлекать экспертов из вне, а это дополнительные расходы.
• Иногда очень сложно провести объективную оценку должности. Ведь требуется учесть не 5-6 факторов, а порой несколько десятков.
• Систему нужно постоянно изменять и совершенствовать. Если сотрудник перейдет из одной должности в другую, находящуюся в другом грейде, это создаст новые проблемы.

Предлагаем вам посмотреть резюмирующее видео о том, как строить алгоритм системы грейдирования.

Таким образом, система грейдирования с одной стороны – это современный и хороший способ повышения мотивации персонала, а с другой – трудоемкий и дорогой метод, на внедрение которого нужно потрать немало ресурсов.

Источник: https://ZnayDelo.ru/personal/upravlenie/sistemy-grejdov-v-oplate-truda.html