Оценка персонала по методу 360 градусов — проведение анкетирования

Что представляет собой оценка персонала по методу 360 градусов?

x

Check Also

Не знаете подходит работник на занимаемую должность или нет? Хотите узнать его опыт и потенциал в той или иной области? Тогда просто необходимо провести анализ опытности персонала, который поможет вам …

Где можно оформить медицинскую книжку Компетентность при оформлении на желаемую должность, является не единственным требованием. Работодатели, в соответствии с законом, превращают оформление на работу, в целую череду беготни по кабинетам, …

Виды отпусков Для начала стоит отметить, что отпуска могут быть оплачиваемые и неоплачиваемые. Оплачиваемые виды Вид Длительность Кому положен Годовой Обычный 28 Всем сотрудникам Удлиненный Больше 28, но не свыше …

Обратите внимание

Залогом дружного коллектива является соблюдение дисциплины и добросовестное выполнение должностных обязанностей. Комплекс мер, направленных работодателем на сокращение числа нарушений дисциплины, всегда благоприятно влияет на производительность труда. К таким мерам можно …

В любой компании понимают, что новым сотрудникам необходимо особое внимание, ведь влиться в работу, в новый коллектив не так просто, как кажется на первый взгляд. Есть специальные программы, призванные помочь …

В условиях сложной экономической ситуации иногда сокращение штата становится единственно возможным способом сохранить предприятие. Нередко, однако, сокращение штата – это способ сэкономит ресурсы. Данная процедура очень детально прописана в Трудовом …

Чтобы подать заявление в комиссию, необходимо составить две копии. Одна передается на рассмотрение, а вторая остается у заявителя с пометкой о принятии. Для написания можно не пользоваться образцом. Ведь документ …

Исходя из смысла российского трудового закона, простой – это ограниченное во времени приостановление коммерческой деятельности предприятия по самым различным причинам (экономического, технического или организационного характера). Наиболее распространенными обстоятельствами остановки рабочей …

Аутстаффинг это вывод своих сотрудников за пределы компании, чтобы те, временно исполняли обязанности на другом предприятии. При этом, заказчик не вступает в правовые отношения с персоналом, оказывающим услуги по аутстаффингу, …

Что такое адаптация новых сотрудников и какие методы существуют для этого процесса? Что применяют зарубежные коллеги? В чем отличие традиционных и нетрадиционных способов ассимиляции? Подробнее в материале ниже. Понятие и …

Основные черты судебной системы РФ Судебная система представляет собой структурно обособленную совокупность единых взаимосвязанных органов судебной власти, действующих и принимающих решения от имени государства и выступающих в качестве субъекта, который …

Важно

Подсудность трудовых споров означает, что все права, при помощи которых можно рассмотреть и решить конфликтную ситуацию, относятся к суду. Иными словами понятие Подсудность означает, что сотрудник конкретной компании может обратиться …

При наличии инвалидности работник обладает определенными льготами. Законодательство защищает людей с таким статусом. Хотя учитывать проблемы со здоровьем у человека следует еще при трудоустройстве. Принимать гражданина с определенной группой инвалидности …

На сегодня сформированы специальные положения, которые помогают работникам, с ограниченной возможностью адаптироваться в обществе и иметь те же возможности отстаивать свои права. И самое главное в разработанный комплекс мероприятий, входит …

Каждый работающий человек время от времени сталкивается с ситуацией, когда требуется пропустить несколько рабочих дней, которые при этом не приходятся на оплачиваемый отпуск. В быту подобное явление называется отгулом, однако …

Правило двухнедельной отработки является актуальным для граждан, желающих официально расторгнуть трудовые отношения со своим работодателем. Однако в данном вопросе существуют и несколько исключений. Одним из них является тот факт, что …

Установление работнику пробного периода предусмотрено Трудовым кодексом. Этой возможностью часто пользуются работодатели для оценки уровня компетенции и деловых качеств кандидата на должность. При этом указанное время может быть весьма продолжительным. …

Любая организация, предприятие или фирма имеют ряд внутренних документов, обязательных для заполнения. Их наличие регламентируется трудовым законодательством России и в обязательном порядке утверждаются руководством. Расстановка и расписание важные и необходимые …

Работодатель несет ответственность за то, чтобы на всех без исключения рабочих местах соблюдались правила безопасности. Однако сотрудники должны и сами быть ознакомлены с этими правилами, чтобы выполнять их. Изначально для …

Совет

Все вопросы, связанные с условиями труда и отдыха, четко регламентируются главным правовым актом этого направления Трудовым Кодексом РФ, а также рядом федеральных законов. В них, в частности, указан период, который …

В бухгалтерском и кадровом документообороте возникают случаи, когда необходимо предоставить информацию, которая содержится в общем документе, который включает в себя ряд других коммерческих сведений, нежелательных к разглашению или ненужных в …

Источник: https://advokat-tmy.ru/trudovoe-pravo/chto-predstavlyaet-soboj-ocenka-personala-po-metodu-360-gradusov

Оценка кандидата по методу 360 градусов

Претендентов на вакантную должность, отобранных по данным анкет-самопрезентаций, оценивают вышестоящие руководители, коллеги, работающие в том же статусе, что и сам соискатель, другие сотрудники его отдела или подчиненные, имеющие с кандидатом непосредственные деловые контакты, хорошо знающие специфику его работы и зарекомендовавшие себя компетентными специалистами.

Robert W. Eichinger, Michael M. Lombardo,

Lominger Limited, Inc

РЕЗЮМИРУЕМ ЗНАНИЯ ПО МЕТОДИКЕ 360 ГРАДУСОВ

          (Human Resource Planning, 4, 2003)

Система оценки персонала методом 360 градусов в последнее время становится все более популярной. Однако характер проведения этого метода, проблемы его внедрения и пути их преодоления не совсем хорошо понятны.

Исследование представленное здесь-попытка взгляда изнутри на этот вопрос. В первой части материала рассматривается роль и место процедуры самооценки в структуре метода 360 градусов. Вторая часть исследования  посвящена рассмотрению конфиденциальности и анонимности  при реализации этой методики  на практике. 

Самооценка персонала

Проведение самооценки персонала достаточно обычная процедура  в HR- практике. Она  используется в исследовании индивидуальных качеств работника,  в компетенных системах и программах развития персонала.  Различные методики 360 градусов, помимо оценки сотрудников руководителями, коллегами, подчиненными и специалистами службы персонала также часто включают  компонент самооценки.

Метод самооценки позволяет работникам оценить себя изнутри в развитии. Лишь за редким исключением некоторые спорные методы самооценки не могут быть использованы на практике. При этом процедура самооценки должна быть понятна, доступна и по мере возможности объективна. Очень  важно знать когда методы самооценки  можно  использовать, а в каких случая они  нежелательны и даже вредны.

С этой целью мы попытались ответить на несколько вопросов:

— Влияет ли на самооценку опрашиваемого оценка его другими?

— Сводится ли самооценка к выяснению вопроса кто прав?

— Насколько точна самооценка? (Высока ли ее  различительная способность?).

— Каковы типичные образцы неточной оценки?

— Какой должна быть лучшая  практика проведения процедуры самооценки?

Во многих исследованиях указывается на низкую связь между  уровнем самооценки и оценкой работника непосредственно руководителем подразделения, коллегами или подчиненными.

Гораздо выше совокупное влияние этих групп  на самооценку  сотрудника. При этом нормы для индивидуальной оценки и сторонних оценок различаются масштабом.

Причем достоверные различия между уровнем самооценки и другими методами оценивания обнаруживаются лишь при анализе за большой период времени.

В связи с этим возникает следующий вопрос кто в этом случае больше прав или более точен? Рассмотрим это на примере оценки труда  работника.

Обратите внимание

В ходе двухлетнего исследования было установлено, что корреляция между уровнем самооценки труда и фактическими показателями его количества, качества и интенсивности равна 0.0, т.е несущественна.

Напротив, оценка труда сотрудника его непосредственным руководителем более точная и позволяет прогнозировать развитие в будущем.

Установлена также положительная корреляционная связь между характеристиками труда сотрудника и оценкой его коллегами.

Интересные факты получены в ходе анализа точности метода самооценки. Как правило, тот, кто оценивает себя выше, чем показатели оценки коллег и руководителя, в действительности работают хуже. Такой подход в большей степени характерен для особой категории сотрудников, так называемых «сошедших с рельсов». Это некогда успешные работники, потерпевшие карьерный крах.

В ходе проведения  метода 360 градусов, было установлено, что средние работники тоже часто завышают свои показатели, в то время как лучшие работники очень редко. Для них в большей степени характерна недооценка результатов своего труда. Иными словами недооценка- индикатор  высоких  внутренних стандартов.

И все же самооценка нежелательна для оценки труда, она  не позволяет точно определить персональную квалификацию сотрудника.

В большей степени эта методика предпочтительна для анализа личных качеств. При анализе трех групп сотрудников: увольненяемые, сотрудники с неизменным статусом и продвигаемые по службе.

Наиболее объектывные показатели самооценки труда давала первая группа (претенденты на увольнение).

Важно

Сотрудники с неизменным статусом были близки к  номинальным показателям, но все же несколько превышали их, это же было характерно и для продвигаемых по службе.

С другой стороны претенденты на увольнение (речь идет о менеджерах) чрезвычайно высоко оценивают себя по таким компетенциям как:

Командные навыки

Конфликт менеджемента

Конфронтационные указания

Подведение итогов работы персонала

Найм и кадровое обеспечение

Ведение переговоров о купле-продаже

Перспективы

Деловая проницательность

Инновационнй менеджмент

  1. Слабый практический менеджмент

делегирование

управление другими

Искренность и доверие

Этика и справедливость

В то же время претенденты на выдвижение  могут оцениваться руководителем несколько выше номинальных уровней в таких компетенциях как функционально-технические навыки, техническая грамотность, интеллект, карьерная амбициозность и сбалансированность понятий работа/личная жизнь. И все же несмотря ни на это, оценка руководителя более точна, имеет большую различительную способность и направлена на перспективу:

  1. Руководитель заинтересован в адекватной оценке труда работников.
  2. Различия в оценке руководителем и уровнем самооценки персонала высоко достоверны
  3. Оценки руководителя вполне предсказуемы для продвигаемых по службе и увольняемых.

Возвращаясь к вопросу о самооценке, отметим, что она действительно много говорит о сотрудниках. Интересны сопоставления результатов самооценки в динамике. Однако проводить эту процедуру необходимо в сочетании с другими методами оценки, позволяющими сравнивать степени различий между ними, что позволяет более объективно подходить к процедуре оценивания в целом.

Конфиденциальность и анонимность

Должна ли методика 360 градусов быть конфиденциальной и анонимной?  В последние годы наблюдается тенденция прозрачности результатов метода 360 градусов для руководителей.

Мотивация такова: «Зачем мы делаем это, если я не могу видеть результатов», «У меня потребность видеть промежуточные результаты, если я ответственен за развитие моего персонала.

», «Если я не знаю, что моим людям нужно, как могу я развивать их».

 В недавнем исследовании отмечалось, что почти половина руководителей имела доступ к полным данным, внедреной в их компании методики 360 градусов. Однако многие приостановили эту практику и не случайно. Когда результаты оценочных процедур становятся доступными для просмотра, оцениваемые уходят от адекватных ответов.

Современное программное обеспечение VOICES для проведения методики 360 градусов позволяет задавать необходимый уровень конфиденциальности.

В ходе реализации программы были заданы три уровня идентификации опрашиваемого: не анонимный, некоторая анонимность (сравнение с оценочными результатами еще одного опрашиваемого) и максимум анонимности (сравнение с оценочными результатами еще двух опрашиваемых).

После этого итоговые результаты оценки труда предлагались для просмотра оцениваемому. В первом случае  (не анонимный опрос) корреляция с независимыми оценочными результатами работников компании составила 0.09 и была не достоверна.

Совет

В варианте (некоторая анонимность) — «оценка комбинировалась с одной из других оценок» корреляция с независимыми оценками других сотрудников была 0.27 и достоверна. Соответственно «смотреть мои оценки только в группе из трех» (максимум анонимности), достоверная корреляция составила 0.3.

Читайте также:  Как взыскать задолженность по алиментам после 18 лет?

В некотором роде, в случае не анонимности  у опрашиваемых существует опасение о возмездии. В том случае, если ответам гарантирована анонимность (или восприятие анонимности), максимизируется честность и искренность ответов опрашиваемых.

За период почти 20-летней практики применения методики 360 градусов были вскрыты многочисленные факты неадекватной дешифровки (идентификации) сотрудников.

Недавняя проверка  этого феномена показала, что 50% ошибочной дешифровки было связано с административной некомпетентностью сотрудников (невнмательно читали инструкцию) и 50% результат целенапрвленного обмана.

Почему? Вероятно из опасения возможного возмездия или неудобных вопросов, например, «Почему Вы оцениваете меня так низко…?»

Говоря о сходных процессах можно провести множество аналогий. Например, анонимная горячая линия для граждан сообщающих о нарушителях правопорядка и криминальных происшествиях. На горячую линию приходит до 100 звонков в день. Но стоит только известить о том, что записывают телефонный номер звонившего.Что тогда произойдет со звонками и какая будет точность сообщений?

На западе имеется также система анонимных сообщений налоговых обманов. Всего лишь небольшое изменение: человек, который сообщает о налоговом обмане должен быть идентифицирован. Кроме того, информатор должен сообщить что он или она думают о мошеннике. Сколько случаев звонков будет теперь?

Итак, многие сотрудники желают быть уверены, что применяемый в компании метод 360 градусов конфиденциален и такой подход действительно эффективен.

Сегодня для этого имеются все предпосылки, так как большинство процессов этой методики полностью автоматизированы и не требуют вмешательства человека. Будь то руководитель или служба персонала, они работает с итоговыми данными  (оценочными показателями и комментариями).

Обратите внимание

Важно только обязательно проинформировать оцениваемый персонал об условиях проведения методики до начала работы с ней.

Скачать тест:

teoria.doc

Источник: https://kdpconsulting.ru/upravlenie-personalom/371-ocenka-kandidata-po-metodu-360-gradusov.html

Что представляет собой оценка персонала по методу 360 градусов?

Что такое оценка персонала по методике 360 градусов? Чем отличается система и как провести такой анализ? Какие цели она ставит перед собой? Подробности в статье

Оценка персонала в организации по методу 360 градусов

Метод оценки персонала 360 градусов представляет собой способ, определяющий профессионализм и ответственность сотрудников, с помощью анкетирования. Способ анализа кадров 360 градусов был изобретен в конце 20 века, и получил широкое распространение по всему миру. Техника содержит ряд преимуществ, кроме того, не требует высоких финансовых затрат.

Как провести оценку?

Провести анализ профессионализма сотрудников по этой методике несложно, главное соблюдать все этапы. Порядок проведения методики по оценке кадров 360 градусов делится на несколько шагов.

  • Устанавливается цель и задача определяется тип опрашиваемых, и перечень людей, которым эта информация доступна;
  • Образовываются группы по 10 человек в каждой, для оценки персонала, необходимо уточнить условия отбора претендентов;
  • Устанавливается степень профессионализма, к которому сотрудник должен стремиться: формируется анкета, где указываются решающие показатели, подтверждается перечень сотрудников, чья деятельность должна быть оценена;
  • Информационная презентация для тех кто участвует в анкетировании. Дополнительная информация шлется на электронную почту;
  • Вручение участвующим опросников. Там содержится характеристика функций сотрудника, так же могут быть даны ссылки на сайт с ответами на вопросы;
  • Заполнение анкет респондентами;
  • Мониторинг собирается полученная информация от сотрудников, складывается и составляются итоги.

На базе полученных данных руководство решает, как совершенствовать рабочий производительности работников. Если необходимо руководство назначает проведение мероприятий, нацеленных на создание теплой коллективной атмосферы.
Анализ кадров по методике 360 проводится ежегодно.

Цели оценки персонала методом 360 градусов

Для чего применяется этот способ анализа кадров и какие у него цели?

  • Выявить степень необходимости в обучении работника, данные которого необходимо улучшить для повышения работоспособности на новом месте;
  • Отметить уровень трудовой деятельности, в течении определенного периода времени, по отдельно взятым аспектам;
  • Собрать квалифицированный штат работников, который сможет выполнить поставленные задачи любой сложности;
  • Образовать резерв кадров (для этой цели можно сочетать несколько методов одновременно).

Метод аналитики 360 градусов не используется для постановлений по важным организационным задачам, например, об сокращении сотрудника, смене должности или выплате премии.

Затраты

Данная методика не несет больших финансовых затрат, что выгодно для небольших предприятий, с ограниченным бюджетом. Естественно, что размер затрат зависит от числа человек в штате, но расходы на одного человека небольшие.

Преимущества и недостатки методики

Какие преимущества есть у этой оценочной методики:

  • Она демократична;
  • Поддерживает теплые отношения в коллективе;
  • Объективна;
  • Оценка профессионализма по стандартам компании;
  • Выявляет плюсы и минусы сотрудников;
  • Направляет действия работника в нужное русло.

Но у этой техники есть и минусы:

  • Выявляется опыт, а не то, чего работник достиг;
  • Невозможность решить вопросы с кадрами;
  • Не всегда достоверная информация;
  • Провоцирует стресс у человека.

Провести таким образом анализ работы сотрудников и сохранить анонимность сложно. Это так же значительный минус методики.

Анкета оценки персонала методом 360 градусов

Опросник оценки сотрудников по методике триста шестьдесят градусов содержит в верней части подробную инструкцию для тех, кто участвует в процедуре. В ней указываются задачи анкеты, гарантия анонимности опроса, и критерии ответов на вопросы. Например, отмечается, что важна искренность и честность при заполнении анкеты. А также другая информация по анкете.

Ниже идет список вопросов с нумерацией, и варианты ответов, которые необходимо отметить цифрой, обозначающей вариант ответа. Под вопросами идет информация с шпаргалкой к ответам, и разъяснением к вопросам, указанным в документе. В самом низу стоит подпись и инициалы сотрудника, ответственного за анкетирование.

Источник: http://mari-a.ru/trudovoe-pravo/chto-predstavlyaet-soboj-ocenka-personala-po-metodu-360-gradusov

Оценка персонала по методу 360 градусов

Метод 360 градусов — это метод текущей оценки персонала, который заключается в выявлении степени соответствия сотрудника занимаемой должности посредством опроса делового окружения сотрудника.

Суть метода

Термин «Метод оценки 360 градусов» был введен Уордом в 1997 году. Уорд определял данный метод как систематический сбор информации относительно результатов индивидуума или группы, получаемый от окружения»

Методику 360 градусов начали активно применять на Западе в 1990-е. В начале 2000-х гг российские HR-специалисты стали перенимать этот опыт у западных коллег, и сейчас этот метод является популярным средством оценки персонала и в России.

Суть методики «360 градусов» заключается в том, что оценку сотрудника проводит все его рабочее окружение: руководители, подчиненные, коллеги и клиенты.

Результат оценки — рейтинг свойств сотрудника (оценивается мера соответствия занимаемой должности по списку компетенций), также благодаря блоку самооценки, данный метод может быть использован в качестве источника обратной связи.

Оценивают сотрудника методом 360 градусов посредством опроса его окружения: начальника, коллег, подчиненных. Если к оценке присоединяются иные заинтересованные лица (потребители, клиенты, поставщики, партнеры), то метод 360 трансформируется в методику 540 градусов.

Оценщики выставляют баллы по компетенциям в специальных анкетах, анкетирование может проводится анонимно с указанием категории оценщика (коллега, руководитель, клиент) либо неанонимно. Затем просчитывается среднее арифметическое значение по каждой компетенции и выстраивается график компетенций.

На последнем этапе результаты ассесмента презентуются самому оцениваемому сотруднику.

В результате оценки по методу 360 градусов могут быть сделаны выводы для саморазвития сотрудника, для развития компетенций, улучшения отношений с коллегами, а также приняты решения об обучении, повышении квалификации сотрудника, повышении/понижении в должности, занесении в список кадрового резерва и др.

Компетенции, подлежащие оценке

В зависимости от целей ассесмента могут оценивать как отдельные компетенции сотрудника (например, инициативность, конфликтность и пр.

), так и комплекс различных компетенций: конфликтность, деловая проницательность, уровень технических навыков, навыки лидерства и групповой работы, интеллект, карьерная амбициозность и сбалансированность понятий работа/личная жизнь, профессиональная честь и др.

Особенности применения

Источник: http://financial-helper.ru/management/ocenka-personala-po-metodu-360-grad.html

Оценка персонала по методу 360 градусов

Задание: в организации проанализировать текущую систему оценки персонала, со схемой бизнес процесса, или предложить на основании существующей структуры

Используется компанией в следующих случаях:

— развитие персонала и перемещение в структуре организации (получив результаты оценки по методу 360 градусов, Вы видите не только компетенции, требующие развития, но и компетенции, которые имеют слишком высокое развитие по сравнению с тем, что требуется на данной должности. Хорошо ли это? И да и нет.

Дело в том, что «излишнее» развитие компетенций для данной должности является не только нереализованным потенциалом, но и, другими словами, зоной риска. Сотрудник, переросший свою должность будет, скорее всего при прочих равных, будет стремиться найти такую должность, на которой он сможет реализовать наработанный потенциал.

В том числе и на должностях в конкурирующих организациях.)

— для выявления сотрудников для включения в кадровый резерв (Представьте себе, что в Вашей организации несколько тысяч сотрудников, среди которых могут быть одаренные потенциальные лидеры — будущие успешные руководители компании.

Как идентифицировать таких сотрудников? Предположим, Вы будете ездить по филиалам компании и устраивать «смотрины» или издадите директиву — всем руководителям прислать списки сотрудников, которые могли бы войти в кадровый резерв.

Скорее всего, списки и «смотрины» не покажут Вам всей картины. В человеческой природе руководителей не хвалиться своими «звездочками». Оно и понятно — могут отнять воспитанного нелегким трудом подчиненного.

Важно

Если Вы проводите массовую оценку по методу 360, то вероятность выявления сотрудников с потенциалом в организации становится очень высокой.)

— планирование потребностей в обучении (е приходило ли Вам в голову, что большинство проводимых в настоящее время тренингов проводится в результате продажных и рекламных усилий тренинговых компаний и самих сотрудников? Почему очень часто компании тратят деньги именно на те тренинги, которые рекламируются как наиболее популярные или на те, которые «хотят» сотрудники? А действительно ли именно эти тренинги нужны? Оценка по методу 360 градусов, являясь методом оценки по компетенциям, помогает определить, какому сотруднику какие развивающие мероприятия необходимо «прописать»

Оценка 360градусов – раз в год, путем анкетирования или интервьюирования.

— Сбор информации для проведения комплексной оценки по методу асесмент центр (assessment center)– (центра оценки.

Дело в том, что асесмент центр (центр оценки) позволяет получить информацию а) от самого участника в результате тестирования, выступлений, б) наблюдателей, работающих в асесмент центре (центре оценки).

Однако применение метода 360 позволяет сделать картину значительно полнее и богаче за счет получения обратной связи не только от наблюдателей асесмент центра (центра оценки), но и коллег по работе, которые не принимают участие в работе асесмент центра (центра оценки) или мнение которых не может быть получено в его ходе.)

— Корректировка корпоративной культуры управления, в частности стиля руководства. (Поскольку оценка по методу 360 предполагает участие подчиненных в оценке ими непосредственного руководителя, это накладывает определенный отпечаток на корпоративной культуре компании и лидерском стиле руководителя в частности.

Про-советский авторитарный стиль руководства, когда руководитель просто обязан быть деспотом, «чтоб уважали» имеет не только массу преимуществ, но и недостатков. Для выработки ситуативного стиля, являющегося на сегодняшний день по оценкам западных экспертов самым эффективным, метод оценки 360 градусов поставляет ценнейшую информацию.

Даже когда подчиненные дают «вышколенно-образцовые» ответы под девизом: «У нас все в порядке». Или даже когда дают минимум ответов. )

Процесс оценки по методу 360 выглядит относительно просто:

· определение целей, задач, процедур и методологии процесса (кто какие права доступа к информации имеет, сколько респондентов участвует в оценке, каких категорий и т.д.)

Читайте также:  Принуждение к увольнению по собственному желанию - ответственность работодателя

· проработка компетенций и поведенческих примеров (индикаторов) под каждую должность (аналог 3го этапа грейдов)

· определение списка сотрудников, принимающих участие в оценке 360

· определение респондентов — тех, кто будет оценивать этих сотрудников

· вручение респондентам вопросников с поведенческими примерами, шкалой оценки для тех, кто оценивает, и просьбой оценить по шкале.

· проведение коммуникационных мероприятий по донесению до оцениваемых и респондентов сути и цели процесса

· непосредственно само анкетирование, сбор ответов

· анализ полученных ответов, построение графиков

· донесение результатов в виде графиков и комментариев до руководителей и сотрудников

· желательно проведение тренинга межличностного общения для руководителей в качестве подготовки к следующему этапу

· обсуждение результатов руководителем с сотрудником, возможно, привлечение внешних консультантов, создание планов развития сотрудников, их утверждение, передача в кадровую службу для исполнения

· Построение схем и моделей обучения сотрудников, и в последствие происходит перемещение сотрудников в организации

Ключевые показателей результатов деятельности

KPI indicators

Система оценки, которая помогает организации определить достижения стратегических и тактических целей

Их использование дает организации возможность оценить свое текущее состояние в оценке и реализации стратегии

Управление по целям

Основоположник – питер Друкер

Функции KPI:

Позволяет оценить работу каждого работника в организации либо группы лиц

Является мотивацией на результат

Повышает ответственность каждого работника за свой участок труда

Дает возможность развивать и улучшать наиболее перспективные направления бизнеса

Дает основу для управленческого персонала для поиска слабых мест бизнеса

KPI – упрощенная версия системы сбалансированных показателей, ее легче внедрить

Показывает влияние того или иного процесса на результат, дает осмысленность каждому управленческому решению

Требования:

Каждый коэффициент должен быть четко определен, чтобы его мог измерить любой пользователь

Распространяется на всю организацию

Утвержденные показатели и нормативы должны быть достижимы

Каждый из показателей д.б. в сфере ответственности тех людей, которые подвергаются оценке

Динамика изменения коэффициентов должна иметь возможность быть представленной наглядно, чтобы на основании результатов можно было делать выводы, принимать решения

1. Структура организации

2. Анализ и разработка стратегических и тактических целей организации

3. Дерево целей д.б. привязано к структуре организации

4. Уточнение (определение) ответственности структурных подразделений за бизнес-процессы и функции предприятия

Совет

5. Определение ключевых показателей эффективности, разработка счетных карт структурных подразделений

Направления оценки: персонал, финансы, бизнес-процессы, продажи

Оцениваем:

Генеральная дирекция

(грамотное планирование, реализуемость достижения поставленных целей,

Доля компании на рынке – свот-анализ структуры организации,

Управление инвестиционными потоками предприятия

Темп роста прибыли

Показателей д.б. не меньше 5

Качество административного управления, оперативное управление деятельности

Отдел кадров

Текучесть кадров, средний возраст персонала, социальные затраты на одного работающего, эффективность мотивации персонала, уровень образования сотрудников в зависимости от занимаемой должности,

Финансовый отдел

Своевременность и качество генерации фин отчетности, подготовки годового бюджета, правильный и своевременный расчет средств в результате инвестиционной деятельности

Своевременное и качественное выполнение функций финансовой группы (учет и уплата налогов, учет платежей за предоставление услуг, возможность расширения клиентской базы, положительная динамика фин показателей,

Тех отдел

Затраты на выполнение строительно-монтажных работ, разработка и реализация технических проектов, расходы на материалы, учет проверок,

Отдел маркетинга и продаж

Выполнение плана продаж, удовлетворенность клиентов, количество новых клиентов, увеличение продаж существующим клиентам, эффективное использование маркетинговых коммуникаций,

Служба сервиса

Количество жалоб при обслуживании клиентов, списание просроченной продукции,

Качество сервиса,

Логистический отдел: Затоваривание складов, простой техники, своевременная доставка, оптимизация топлива, издержки автотранспортных средств,

Определяем ВЕС показателей в %

Связь KPI и грейдов

Расчет заработной платы

Количество должностей сравниваем с тем грейдом, который должность занимает, баллы в каждой должности, оклад без премии и сами бонусы (переменная часть) и общий оклад с премией

Величина переменного вознаграждения должна составлять не менее 30% от оклада

KPI = базовый оклад + (%от оклада)*(вес KPI / коэффициент корректирования +

Формула расчета квартальной премии (КП):

КП = Б × 0,4 × (К1 × 0,4 + К2 × 0,2 + К3 × 0,2 + К4 × 0,2),

где Б – базовый должностной оклад;

0,4 – размер премии от базового должностного оклада;

K1, К2, К3, К4 – коэффициент выполнения KP(поправочный коэф)I ;

0,4; 0,2; 0,2; 0,2 – удельный вес каждого KPI.

Примечание. К1, К2, К3, К4 определяются расчетным путем в конце квартала.

К1 – определяется в зависимости от отношения фактического значения всей выручки от продаж с НДС за отчетный период к аналогичному значению за соответствующий период прошлого года, умноженного на 100 (сто) процентов минус 100 (сто) процентов. Диапазон измеряется в процентах (табл. 2.7).

Источники премирования

Источники премирования могут быть различными. Наиболее традиционными источниками являются:

  • фонд оплаты труда,
  • прибыль компании,
  • экономия фонда оплаты труда,
  • получение дополнительной чистой прибыли,
  • экономия оборотных средств, сырья и материалов.

Определяется премиальный фонд за отчетный период

Примеры мотивации проектных групп

Мотивация смешанных групп

1-й вариант. Определяется премиальный фонд, как вариант – процент от сметы проекта или от экономии сметы, далее определяются KPI для оценки результатов этапов или проекта в целом, а потом распределяется на проектную группу согласно процентам и долям участия. Это наиболее объективный вариант.

2-й вариант.

У проектной группы своя структура мотивации, а обслуживающие подразделения, участвующие в проекте, премируются по следующей формуле: (проектная ставка × время, задействованное в проекте) × KPI – личная оценка менеджера проекта.

Проектные менеджеры корректируют этот бонус на KPI – личная оценка менеджера проекта, который показывает, насколько эффективно взаимодействовал сотрудник с проектной группой. Может принимать значения от 1 до 1,3.

Мотивация проектных групп:

1-й вариант. Система мотивации складывается из заранее определенных (расчетных) бонусов за реализованный проект, которые корректируются на результат выполнения основных KPI этапа или проекта в целом.

2-й вариант.

Определяются фиксированные бонусы как процент от сметы проекта за реализованный проект. Бонусы корректируются на результат выполнения KPI этапа или проекта в целом и распределяются внутри группы на менеджера проекта и рабочую группу.

3-й вариант. Мотивация построена в виде фиксированных надбавок к основному окладу за участие в проекте.

4-й вариант. Используется преимущественно в девелопменте, где устанавливается стоимость каждой операции, которую осуществляет сотрудник в рамках проекта.

Удобство в этом варианте состоит в том, что если меняются участники проекта, то распределение и выплата премии не вызывают трудностей.

Этот вариант подходит, если компания выполняет однотипные проекты с понятной детализацией работ и возможностью бесспорного определения их стоимости, то есть данный способ является аналогом «сдельного» принципа оплаты труда.



Источник: https://infopedia.su/16x8d6f.html

Метод оценки персонала 360 градусов

 Метод «360 градусов»- это получение данных о действиях человека в реальных рабочих ситуациях и о проявленных им деловых качествах. Информацию при этом, получают от людей, которые общаются с этим человеком на разных уровнях: начальника, коллег, смежника, подчиненного, клиентов.

 В качестве эксперта может быть привлечен и сам претендент на должность: его просят оценить свое рабочее поведение и профессиональные качества, чтобы в дальнейшем использовать эти данные для коррекции его самооценки и создания совместно с ним плана индивидуального развития.
Метод оценки 360 градусов является методом оценки по компетенциям.

Компетенциями называются опыт, знания и навыки сотрудника, которые он проявляет в рабочем поведении. И это является принципиально важным. Вряд ли Вы будете платить сотруднику только за то, что он знает что-то, но не использует в своей работе, скажем какой-то иностранный язык.

Обратите внимание

Другое дело, если сотрудник активно его использует в работе, знание этого языка является необходимостью, по сути — должностным требованием.     

 Метод оценки персонала, получивший название «360 градусов» позволяет составить  как можно более полное представление о работнике, выявить его потребность в профессиональном росте, определить способы повышения эффективности его труда.
 

Преимущества  метода оценки 360 градусов Метод 360 градусов используется, как правило, для решения задач в следующих областях:  1. Выявление сотрудников для включения в кадровый резерв.

 Если  организация достаточно большая, например это большая сеть магазинов, где трудятся тысячи сотрудников, сложно идентифицировать  потенциальных лидеров только по отзывам  руководителей филиалов, так как они скорее всего не будут хвалиться своими «звездочками» — не захотят терять воспитанных нелегким трудом подчиненных.

При проведении массовой оценки по методу 360 вероятность выявления сотрудников с потенциалом в организации становится очень высокой.  2.Планирование потребностей в обучении. Оценка по методу 360 градусов, являясь методом оценки по компетенциям, помогает определить, какому сотруднику какие развивающие мероприятия необходимо «прописать».

 3. Перемещение сотрудников внутри организации. Результаты оценки по методу 360 градусов, помогут выявить компетенции, которые имеют слишком высокое развитие по сравнению с тем, что требуется на данной должности.

Дело в том, что «излишнее» развитие компетенций для какой-либо должности является не только нереализованным потенциалом, но и зоной риска. Сотрудник, переросший свою должность будет, скорее всего стремиться найти такую должность, на которой он сможет реализовать наработанный потенциал.

В том числе и на должностях в конкурирующих организациях.  4. Получение информации для проведения индивидуальных развивающих мероприятий, в частности коучинга. Имея в наличии графики с оценкой  проявления работником того или иного поведения, тренеру становится значительно проще выявить области и рекомендовать пути для совершенствования.

 5. Сбор информации для проведения оценки по методу  центра оценки.

Центр оценки позволяет получить информацию: — от самого участника в результате тестирования, выступлений, — наблюдателей, работающих в центре оценки.

Применение метода 360 позволяет сделать картину значительно полнее и богаче за счет получения обратной связи не только от наблюдателей центра оценки, но и коллег по работе, которые не принимают участие в работе центра оценки или мнение которых не может быть получено в его ходе. 6. Корректировка корпоративной культуры управления, в частности стиля руководства.

Поскольку оценка по методу 360 предполагает участие подчиненных в оценке ими непосредственного руководителя, это накладывает определенный отпечаток на корпоративной культуре компании и лидерском стиле руководителя в частности. Авторитарный стиль руководства имеет не только массу преимуществ, но и недостатков.

Важно

Для выработки ситуативного стиля руководства, являющегося на сегодняшний день по оценкам западных экспертов самым эффективным, метод оценки 360 градусов поставляет ценнейшую информацию. Даже когда подчиненные дают образцовые ответы под девизом: «У нас все в порядке». Или даже когда дают минимум ответов. 7. Установление обратной связи.

Оценка персонала по методу 360 градусов дает возможность с помощью поведенческих индикаторов не только оценивать проявляемое поведение, но и, соответственно, задавать его.

Руководитель, работая над поведением сотрудника, получает возможность дать обратную связь, не только обобщенными понятиями, например, «плохо, безынициативно», но и с использованием поведенческих примеров (индикаторов) четко расшифровать свои ожидания — «в кризисных ситуациях не действуешь самостоятельно, без указки».

Зачастую результаты оценки по методу 360 градусов приводят оцениваемых к так называемому шоку. Например, сотрудник, очень уверенный в себе видит на графике, что оказывается, только он один  считает, что проявляет себя в некоторых ситуациях положительно. Часто это приводит к настоящему пересмотру отношения к самому себе.

В отличие от ситуации, когда о той же проблеме этому человеку говорит его непосредственный руководитель или тест — они ставятся оцениваемым просто под сомнение — тест плохой, руководитель неадекватный и т.п.  8. Получение данных для экспертной оценки «мягких» личностных качеств.

Читайте также:  Должностная инструкция заместителя директора по развитию

 Данный метод помогает объективным образом определить соответствие поведения сотрудника корпоративным нормам. В особенности, если  система оплаты базируется, в том числе на оценке соответствия сотрудника этим нормам. Скажем, в Вашем оценочном листе присутствуют такие параметры, как коммуникативность, инициативность, дисциплина, надежности, лидерские качества и т.п.

Зачастую в результате единоличной субъективной оценки сотрудника непосредственным руководителем по таким «мягким» качествам нарушается объективность, результатом которой в большинстве случаев является уход, демотивация или минимум неправильная поведенческая установка сотрудника. Метод оценки 360  избежать субъективизма и вовремя вмешаться.

 Этапы проведения оценки персонала по методу 360 градусов. Определение целей, задач, процедуры процесса-  кто какие права доступа к информации имеет, сколько респондентов, каких категорий и т.д. Проработка компетенцийи поведенческих примеров (индикаторов) под каждую должность. Определение списка сотрудников, принимающих участие в оценке 360.

Совет

Выбирая сотрудников для оценки, необходимо позаботиться о том, чтобы этих сотрудников могли оценить их респонденты. Например, включать в оценку 360 сотрудника, который проработал в компании менее 3 месяцев вообще вряд ли стоит, вряд ли его респонденты, включая даже его непосредственного руководителя, смогут ответить на вопросы по проявлении поведения этого сотрудника.

Для оценки по методу 360 градусов по убывающей подходят сотрудники, начиная с самых «верхних» должностей — руководителей компании, несущих на себе стратегические функции вплоть до административно-технического персонала. Это не случайно, поскольку для таких должностей рабочее поведение является существенным.

Даже когда для должности официанта  Вы можете четко прописать в инструкции практически все функции, Вы не всегда имеете возможность повлиять через формальную инструкцию на такие личностные особенности, как умение работать в команде, проявление инициативы, ответственность. Определение респондентов- тех, кто будет оценивать этих сотрудников.

Количество оценщиков должно составлять не менее пяти человек.  Сотрудники должны хорошо знать друг друга (работать вместе не менее трех месяцев, желательно — от шести месяцев).  Не стоит назначать слишком много респондентов. Представьте себе, что Вам придется ответить на 25 анкет, на каждую из которых нужно потратить энное количество минут.

Скорее всего Ваши ответы будут весьма спешными — придется экономить и без того недостающее время. Не говоря уже о том, чтобы в процессе анкетирования давать развернутые ответы, что очень приветствуется.  Респонденты необязательно должны работать в том же подразделении, что и оцениваемый. Респонденты должны хорошо знать оцениваемого в процессе активного взаимодействия.

 Респонденты необязательно должны любить оцениваемого. Зачастую мы узнаем много полезного о себе именно от врагов и конкурентов.  Чем больше респонденты будут заинтересованы дать объективную оценку, тем лучше. Как правило, родственники и близкие друзья не обладают таким качеством. Вручение респондентам вопросников с поведенческими примерами и просьбой оценить по шкале.

Проведение коммуникационных мероприятийпо донесению до оцениваемых и респондентов сути и цели процесса. Непосредственно само анкетирование, сбор ответов. Анализполученных ответов — результаты оценки представляются, как правило, в виде графиков и текстовых отчетов. Здесь возможно большое многообразие, поскольку унифицированную форму придумать было бы сложно. Причиной этому является невозможность одинаковой интерпретации результатов при видимых одинаковых результатах на графиках. Предположим, что кто-то дал значительно более низкую оценку проявления того или иного поведения. Причин может быть несколько, они выявляются, как правило, в результате беседы руководителя с подчиненным: — респондент находится в состоянии конфликта с оцениваемым, — респондент плохо разбирается в сути вопроса и его оценка является неадекватной, — оцениваемый имеет завышенную самооценку качества проявляемого им поведения      Донесение результатов в виде графиков и комментариев до руководителей и сотрудников. Проведение тренинга межличностного общения или, как минимум, презентация перед всеми руководителями-участниками оценки.

     Обсуждение результатов руководителей с сотрудником, возможно, привлечение внешних консультантов, создание планов развития сотрудников, их утверждение, передача в кадровую службу для исполнения.

Источник: https://znaytovar.ru/s/Metod-ocenki-personala-360-gra.html

Оценка персонала методом 360 градусов: основы, примеры, рекомендации

Метод 360 градусов — это получение информации о действиях работника в реальных рабочих ситуациях и проявляемых им личностных и деловых качеств — компетенций.

Метод оценки используется для широкого круга задач, в основном связанных с профессиональным развитием: преодоление «застоев» компании, выявление потребности в обучении и создание индивидуальных планов развития, оценка результатов деятельности и распределение бонусов, выявление перспективных сотрудников и формирование кадрового резерва.

В зависимости от спектра решаемых задач организационное исследование на основе 360 градусов можно комбинировать с другими инструментами оценки: профессиональные тесты, ассессмент-центр, наблюдение, интервью, социометрия и пр.

Следует отметить, что оценка персонала данным методом подойдет далеко не всем компаниям.

Обратите внимание

Если в организации доминирует авторитарный стиль управления: нет традиции групповых методов работы, наблюдается дистанцирование руководства от коллектива, преобладает жесткий контроль и систематически применяются организационные наказания, то от использования «360 градусов» лучше отказаться. А вот компаниям с «демократичной корпоративной культурой», в том числе где наблюдается доверие к HR-службе и руководству, метод может быть весьма эффективен.

Оценка ведется по списку компетенций предъявляемых к должности оцениваемого.

Одним из существенных плюсов методики является её адаптируемость под конкретную компанию с учетом целей и задачей должностей организации, корпоративных ценностей.

Обычно такие системы компетенций составляются, исходя из анализа опыта самых успешных и неуспешных сотрудников. По результатам выстраивается график выраженности компетенций сотрудника.

Шкала оценки должна быть предельно понятна оценивающему. Нерекомендовано использование цифровой оценки качеств: «оцените по пяти, десяти балльной шкале»; а также других шкал, в которых эксперты с разным опытом будут интерпретировать значения по-разному: «плохо, ниже среднего, в средней степени, выше среднего, высоко».

Набор компетенций зависит от конкретной должности оцениваемого сотрудника.

1. Общая компетентность: «Профессионализм»

  • Профессиональные знания и опыт
  • Профессионализм: знание функциональных обязанностей
  • Знание программных продуктов
  • Информирование об обучении, выявление интересов
  • Проведенное обучение: анализ качества
  • Качество организации внутрикорпоративных мероприятий
  • Организация материально-технического обеспечения
  • Обратная связь и внимание к деталям
  • Организация технической поддержки

«Управленческий блок»

  • Предоставление обратной связи подчиненным
  • Расстановка персонала
  • Состояние дел в возглавляемом коллективе
  • Умение делегировать полномочия
  • Умение ставить цели и задачи перед коллективом

2. «Коммуникативная компетентность»

  • Бесконфликтность
  • Навыки общения, дипломатичность
  • Способность выражать мысли в устной и письменной форме

3. Компетенция «Клиенториентированность»

  • Отношения с клиентом
  • Фокус на потребностях клиента

4. Компетенция «Эффективность, качество работы»

  • Качество работы
  • Планирование
  • Своевременное выполнение работы и производительность труда
  • Эффективность в достижении целей

5. Компетенция «Ориентация на развитие»

  • Ориентация на инновации
  • Работа с использованием информации
  • Работа со стратегиями; целеполагание
  • Способность учиться на ошибках и не повторять их

6. Компетенция «Лидерство»

  • Инициатива и самостоятельность
  • Лидерские качества

7. Компетенция «Работа в команде»

  • Преданность компании
  • Работа в команде

Пример компетенций для оценки методом 360 градусов

Клиенториентированность — фокус на потребностях клиента

Никогда не принимает во внимание нужды и требования клиента, работает сам по себе.

Предоставляет минимальное требуемое обслуживание. Хочет показать клиенту факты или фокусируется на собственных способностях или способностях компании, а не на потребностях клиента.

Сопровождает. Доводит до конца запросы клиентов, их требования и жалобы. Держит клиента в курсе продвижения проекта.

Поддерживает ясное общение с клиентом на предмет взаимных ожиданий. Проверяет удовлетворенность клиента. Распространяет полезную информацию. Предоставляет дружественное, ободряющее обслуживание.

Действует, чтобы улучшить ситуацию. Встает на сторону клиента в хорошо обоснованных жалобах на обращение компании с клиентом. Предпринимает конкретные попытки поднять ценность клиента, как-то улучшить его дела.

Профессионализм — знание программных продуктов

Не владеет необходимыми по должности знаниями производителей и программных продуктов (ПО), что приводит к крайне низкой по качеству и результативности работе. Часто происходят значительные сбои, связанные с незнанием специфики ПО при решении стандартных задач.

Имеются ощутимые пробелы в знаниях производителей и ПО, и тем самым, серьезно снижается результативность и качество работы. Могут случаться значительные сбои (не позволяющие им выполнять некоторые стандартные задачи), связанные с незнанием специфики ПО при решении стандартных задач.

Достаточный уровень знаний производителей и ПО для решения стандартных задач. Крайне редко случаться незначительные сбои, связанные с незнанием специфики ПО при решении нестандартных и стандартных задач.

Важно

В большинстве случаев может провести консультацию по вопросам использования программных продуктов. В исключительных случаях могут быть незначительные сбои в работе, связанные с незнанием специфики ПО при решении нестандартных задач.

Всегда может провести консультацию по вопросам использования программных продуктов. В работе не бывает сбоев, связанных с незнанием специфики ПО при решении стандартных и нестандартных задач.

Смотрите также видео-курс от Moscow Business School: Построение модели компетенций

Оценка сотрудника ведется рабочим окружением: внутренним — руководители, подчиненные, коллеги; и внешним — клиенты, поставщики, партнеры. Методика предполагает наличие и блока для самооценки. Такой всесторонний подход и отражен в названии метода — «360 градусов».

Следует отметить, что как правило оценка руководителем довольно точна, т.к. грамотный руководитель заинтересован в объективной оценке труда работника.

Также практика показывает, что средние работники нередко завышают свои показатели, в то время как лучшие работники делают это в исключительных случаях.

Для них скорее свойственна недооценка труда — по всей видимости это связано с высокой планкой внутренних стандартов.

Эксперты подбираются из числа тех, кто активно взаимодействует с оцениваемым (не менее полугода), и может определить наличие/отсутствие проявлений тех или иных компетенций в трудовом поведении.

Оптимальное количество оценщиков — 7-9 человек на одного оцениваемого. Увеличение количества оценщиков статистически значимо не увеличивает достоверность результатов.

Совет

На этапе подготовки к исследованию можно предложить оцениваемым выбрать часть экспертов самостоятельно.

Максимальная эффективность метода проявляется в результате регулярных, плановых исследований в компании, по результатам которых планируется обучения, карьерные изменения, т.е. наблюдаются практические преобразования.

Рекомендуется анонимное проведение процедуры исследования. Важно обеспечить оцениваемому сотруднику максимальное чувство защищенности. Один из основных способов — привлечение стороннего агентства.

Оцениваемым должны быть известны цели оценки и возможные последствия. HR-менеджерам важно объяснять положительные эффекты объективного исследования, это поможет избежать коллективного сговора.

Как правило, профессионально ориентированным сотрудникам интересно получить достоверную информацию о себе, увидеть слепую зону из окна Джогари. Это достаточно сильный стимулирующий фактор к развитию.

  1. 1. Подготовительный. Создание положения об исследовании (аттестации). Компетентностное моделирование должностей, составление опросников. Определение состава оцениваемых и оценивающих.
  2. 2. Информационная поддержка.

    Проведение разъяснительных семинаров, рассылок, презентаций среди сотрудников. Разъяснение целей мероприятия в целях минимизации стрессогенного фактора. Главный лейтмотив: использование результатов для развития, а не для наказания.

  3. 3. Исследование.

    Проводить оценку предпочтительно в электронном виде — это значительно экономит время и не отрывает сотрудников от рабочего процесса. Далее следует обработка результатов и формирование итогового отчета.

  4. 4. Завершающий этап.

    Предоставление обратной связи испытуемым: важно тактично подавать информацию, подчеркивая активные качества и те которые требуют развития. Например, в виде «коучинг-сессий» или собеседований с непосредственными руководителями.

    Возможно несколько коучинг-сессий: после аттестации и после развивающих мероприятий, призванных скорректировать текущее положение вещей. Разработка организационных выводов и планирование управленческих решений, мероприятий по развитию необходимых компетенций.

Источник: http://brainmod.ru/magazine/article-360-degrees/

Ссылка на основную публикацию